［中图分类号］F0461.33 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-596X(2002)10-0050-06 民营企业家族制的问题越来越受到广泛关注。有不少企业主在是否要打破企业家族制问题上做了很多尝试，有成功的典型，也有很多失败的案例，更有很多的困惑。几年前，浙江金义集团打破家族制的报道被广泛传为美谈，但兰州黄河集团在打破家族制的过程中险些人仰马翻。一些赫赫有名的乡镇、民营企业，如：浙江万向集团、横店集团、方太厨具集团、江苏华西集团、红豆集团等企业的掌门人已经或将要把企业舵主之位传递给自己的儿子。现实报道中发现，一些出身高级知识分子的私营企业主也极力为家族企业辩护，如，西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海就说：“在1993年的时候，我在公司里进行了一次大‘清洗’，包括亲戚、同学、朋友，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。”重庆力帆集团老板尹明善声称家族企业50年不变。政府和学界的大多数人谈到家族企业时，基本上都认为要打破家族制，告诫家族企业主要往现代企业制度方向发展。所有这些表明，人们对家族企业变革的条件还缺乏深刻认识。 一、家族企业形成与生存的根源 一个奇怪的现象是：改革开放以来，我国一直提倡学习西方国家的先进管理理论、方法和经验，20世纪90年代以来更是提倡要建立现代企业制度，谁也没有提倡建立家族企业，谁也没有倡导用家族制的方法来管理企业，但家族企业如雨后春笋般地建立起来，用家族制的方法来管理企业成为70%～80%的民营企业的普遍管理模式。这不得不使我们得出这样一个结论：家族企业在当代中国的社会土壤中有它生存的充分理由。概言之，可有以下几点判断： (1)社会信用制度的残缺。政治体制和法律制度以审慎的态度和有限定的政策（尽管现在越来越宽松）允许它的存在和发展。传统的社会人际信用规则也受到极大破坏，甚至出现“杀熟”现象。这使得家族的资本、人力和亲情连接成为创办企业最主要的依赖。任何企业的创办、成长都必须得到正式的法律契约信用制度和社会伦理信用的强有力的支持，否则就只能以封闭的家族或家族制形态在夹缝中生存。 (2)民间意识的疑虑，特别是仇富心态、老板剥削及不义致富等根深蒂固的心态，使得企业主与非家族成员的员工，特别是与管理人员之间难以形成有效的信任合作关系。 (3)国有金融机构与私营企业之间信用链条的断裂，使得企业难以得到正式金融信用制度的支撑。虽然近几年，正式的金融机构越来越倾向于向私营企业贷款，要求企业填写大量详细的表格，提供规定的信息。但是，由于社会转轨的特定状态，使得私营家族企业主对企业信息的披露有很大的顾忌，害怕承受信息披露的风险，于是，企业资本只能保持家族制状态。 (4)企业在创办和发展初期，规模小，业务内容简单，家族制管理简捷有效。同时家族企业方式又能满足创业者成为“老板”的心理需要，与传统中“宁为鸡头，不做凤尾”的意识相吻合。 由于信用缺失，使创办私营企业的人除了自身的资金积累和家庭、家族、少数亲朋的借款或合股外，他们几乎没有其他的资金来源。于是，绝大多数私营企业靠内源式融资发展起来，其管理人员也只能从“自家人”中产生出来。因此，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，“自家人”和谐默契、信任聚合、敬业奉献、家长权威及其协调能力等使企业创办时的交易成本大大降低，企业内的管理简化高效，提高了竞争和生存能力。“老板”意识的根深蒂固对家族企业的创办与顽强的生命力提供了深层的心理支持。 二、变革企业家族制的难题 上述分析表明，当代中国，家族企业有它存在的充分理由。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最多的企业存在形式。很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是，在市场经济体系逐步发达和经济全球化过程中，经济活动的主角、代表一国竞争力的企业大多不是纯家族企业。纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间。在市场竞争压力越来越大的环境中，资产所有权和管理控制权百分之百地由家庭或家族成员掌控的企业形态存活下去的概率是比较小的。因此，突破企业家族制封闭形态的难题横亘在众多家族企业主的面前。有的家族企业老板思想开放，锐意进取，对企业家族制进行革命。然而，从有关调研和媒体报道的情况看，突破企业家族制的改革成功者少，失败者多。部分改革企业家族制不成功的企业又返回头，进一步强化了企业的家族制，如黄河集团、海星集团等。由此，笔者认为变革企业家族制必须注意以下的条件： (1)在竞争压力日益增大的环境中，企业是否需要吸收外部资本？也就是说，企业在同对手竞争中是否感到如果不向家族以外扩大企业的财务资本，就会在竞争中被淘汰？如果是，那就要吸收外部资本，企业股本就要稀释，企业主就要与别人分享企业资本所有权。于是，就自然要打破企业财务资本家族制的封闭状态。 (2)在竞争压力日益增大的环境中，企业主家庭或家族内的管理资源是否不足以支撑企业的有效运作？这包括家庭或家族内的能承担管理职能的人员是否太少，或者家庭或家族成员的素质是否不能适应企业日益复杂的业务需要？如果是，那么企业就必须在家庭或家族成员以外，吸纳管理人才。于是，企业主就必须与新来的管理人员或称职业经理人分享企业的经营管理控制权。
