我认为吉利汽车的老板李书福是个了不起的创造型人物。这位中国汽车业的传奇式人物，敢于以10亿元人民币起家，叫板国内众多动辄投资数百亿的企业，并在短短数年内，在汽车市场赢得一席之地。因为他发明了一个凝聚一盘散沙对付正规集团军的法宝——“老板工程”：把民间投资人各自兴办生产轿车所需的主要零配件厂，联合起来组装生产汽车。这样的造车模式，就是吉利所谓的“老板工程”。李书福更惊人的手笔是，将所有零配件厂集中在同一个吉利工业园区，对内称车间，对外称分厂，所有的分厂只有一个大门和大门上惟一的名称——“豪情汽车制造有限公司”，各分厂在工商局登记注册的企业类型也是“有限责任公司分公司”。这样做最大的好处是“同一企业内的不同生产部门产品，相互不会发生购销行为，没有销售税金，降低了产品成本。”这种“自己投资，风险自担，利益共享”的“老板工程”很快吸引了不少有实力的私营老板加盟。 “老板工程”的企业模式最大的贡献在于它提供了一种把独立企业变成企业集团的内部分厂的整合模式。它最大的优势在于两点：一是变零散低效的民间资本为高效的集团资本；二是独立企业间不发生购销行为，极大地降低了集团的生产成本，大大提高了企业集团的优势竞争力。仅此一条，即可堪称为李书福的大手笔。 但是，“老板工程”的缺点也有两条显而易见：一是集团和各独立分厂互相之间高度依赖，无论是集团还是其中一个独立分厂出现漏洞，或者双方的发展一旦不同步，就会对双方造成重大损失和影响；二是双方的产权界定出现困难，独立分厂的所有权和经营权难以分离，为集团和分厂之间的内部矛盾埋下隐患。日前发生的李书福祖叔李国顺告李书福“侵占巨额财产”及“经济合同纠纷”案，就是后者矛盾集中的一个爆发。案件的起因很简单：总公司和分厂之间发生了“购货欠款”，李书福的总公司指责李国顺的“车间”产品质量不过关；“车间”则针锋相对，以停产威胁总公司还款。双方无法达成一致，总公司派人强行接管了“车间”。李书福认为这是企业所有权和经营权分离的现代企业制度，而李国顺则认为这是在“夺权”。双方争执不下，只好对簿公堂。对此，李书福曾经不点名地批评。在“老板工程”的实施过程中，有些投资者以眼前效益最大化为唯一追求，产品的质量意识、管理的科学态度、合作的平等意识均被弱化，相关的产品质量问题、企业家族化问题，成为吉利集团发展、壮大的障碍。为了解决纷争，李书福甚至提出了对经营管理人员选择的“四化”标准，凡达不到标准的，一律调整，并采取派管理人员、财务人员、质量监督人员参与管理的办法，使分厂分公司等各部门置于大集团的规范化管理之下。 李书福的雄心壮志和急于求成不难理解，但李书福和他的伙伴们应该明白，吉利集团总公司和分厂、分公司之间，无论是“店大欺客”还是“客大欺店”，都绝不会给吉利带来好处。在这里，我倒是想建议：一方放弃急于接管“车间”的妄想，另一方则放弃对簿公堂的做法，总公司和各分厂之间重新坐下来，请评估和审计公司及律师介入，重新进行总公司和分厂、分公司之间的产权界定，并在此基础上进行现代企业制造改造，实行现代企业管理。不管总公司有没有能力“收购”分厂，我认为急于收购、急于介入管理都不是明智的做法。不妨先“安于现状”，保持各分厂较完整的相对独立性，在适当的链条上降低总公司和分厂之间的依赖性（比如总公司向外订购汽车零配件），从而提高分厂的危机意识和产品质量以及独立发展能力（向外提供配件服务）。这样做可以使总公司和各分厂组成的吉利集团由以往的封闭王国向多层次四面开放型的企业迈进，无论对总公司还是对分厂而言，都是利大于弊的双赢之举。 如果能在和谈基础上将“老板工程”变成一项科学稳定的投资体制，则不仅对吉利集团及其各个“车间”的发展是一件功德无量的事，对于整个社会而言，都可能是一件功德无量的事。良好的制度是企业和社会进步发展之基石。如果因为急于分家，或者急于争权，而使有相当生命力的“老板工程”半途而废，使之不能真正完善、成长为一项可行的制度，那实在是太可惜了。
