经营者的生命周期与乡镇企业产权改革的局限

      中图分类号：F279.243　文献标识码：A　文章编号：1671-3079(2002)04-0035-(03) CLC:F279.243

      一、引言：一个“抛物线”型的企业发展轨迹

      南湖钢管厂（前身是南湖五金厂）是1985年创办的村办企业。刚创办时企业主要生产防盗门窗、小五金制品，生产技术简陋，产品技术含量不高。但由于产品市场定位准，进入行业早，企业竞争不激烈以及灵活的经营机制，企业得到较快的发展，到1989企业年销售收入达420万元。进入90年代后，由于行业的进入门槛低，企业竞争变得激烈，发展趋缓。企业经营者进行了广泛的市场调研，决定改行投资生产钢管，1992年项目投产，当年实现销售1000万元，这是企业发展的一个重大的转折点，它不仅提高了产品的技术含量，也使企业实现了规模化经营。在其后的几年里，企业基本以20%～30%的速度发展，到1996年企业年销售收入达3047万元。从1992年项目投产开始该企业多次被评为乡和区的优秀乡镇企业，经营者也因此获得先进厂长等荣誉称号。由于企业的快速发展，规模不断扩大，经营者不但在企业里具有绝对的权威，在乡里也具有一定的影响，在村里更是举足轻重，逐渐和村里的关系变得不协调。村里因其对企业的意见起不了作用便只要求每年上交固定数额的利润而不再干预企业的经营活动。到这时，企业的一切经营活动实际上由经营者一个人说了算。1995年10月在区乡政府的推动下，企业进行改制（由于当时乡镇企业改制还处在试点阶段，所以上级主管部门一般选那些发展快经济效益好的企业进行改制，以取得好的示范效应，同时村里也考虑到对企业的经营活动难以监督而积极要求改制，正是在这种背景下选取南湖钢管厂作为第一批改制企业），改制的形式采取经营者买断(management buy-out)，集体资产完全从企业中退出。1996年初企业顺利转制为私营企业。改制后企业经过一年的增长后就开始走下坡路，到2001年年销售收入仅为192万元，企业出现严重亏损（见表1）。

      

      从图1可以看出：该企业的销售收入明显呈“抛物线”形状，经历了一个快速发展期后又快速下降的过程。有意思的是企业在1995～1996年经营最好时进行了产权改革，使企业经营者又变成了企业的所有者，企业的剩余索取权和企业的控制权完全对称，按照经济学的观点，应具有最好的激励效果，然而实际结果并未像预计的那样：明晰的产权关系会给该企业带来长期的发展，而是只经过一年的增长就直线下降了。根据对嘉兴市南湖乡52家企业的调查发现：这种情况并非个别现象，在经过改制的52家乡镇企业中，利税增长的只有22家，占调查企业总数的42.3%，而利税下降的达30家，占调查企业总数的57.7%。

      

      图1 南湖钢管厂销售收入折线图

      事实上，自改革开放以来，我国的许多企业都出现这种抛物线状的发展趋势，即经过快速发展以后又迅速衰落。这中间有国有企业如郑州的亚细亚，有乡镇企业如步鑫生衬衫厂，也有私营企业如沈阳飞龙集团；有传统的行业，也有新型的高科技企业如珠海巨人集团等，几乎遍及了各种所有制企业和各类行业。这种现象很难以产权不清来解释，那么是什么原因使企业呈现抛物线状的发展趋势？是什么原因使部分乡镇企业的产权改革没有取得预期的效果？

      二、总裁的生命周期与企业绩效

      对企业家经营能力的研究早期有两种基本的观点：一种认为企业家的经营能力是一种天赋的才能，如柯斯纳(Kirzner)认为：企业家与旁人的区别在于他的“悟性”和特殊的“知识”，是一种与生俱来的东西；另一种则把经营能力作为一种管理方法来研究，认为经营能力是可以通过后天学习、培养、锻炼来提高甚至开发的，如奈特(Knight)认为企业家的首要功能是“决定干什么以及如何去干”，即用一定的科学方法进行决策。但这两种观点有一个共同的不足是没有考虑时间因素，把企业家的经营能力只做了横向的静态比较，缺乏纵向的动态分析。直到20世纪70年代，美国的管理学家艾特森(Eitzen)和耶特曼(Yetman)在研究总裁能力时发现：总裁的任职长短与企业的业绩呈现一种抛物线的关系，即开始上升，继而持平，最终下降。1991年美国管理学者汉布瑞布(Hambrick)和福克托米(Fukutomi)在此基础上提出了总裁生命周期模型，该模型认为：企业业绩与总裁的抛物线关系是由总裁生命周期的五个阶段即受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍所决定的。在这五个阶段中，总裁的认知模式、职务知识、信息来源、任职兴趣及在企业中的权力等因素呈现不同的特征，其中对企业绩效影响最大的是认知模式和信息来源的宽度和质量。这两个因素在不同阶段的特征如表2。

      每个人都有一个基本的认知行为模式，它由两个相互联系但又不相同的部分组成：其一是一个人自出生以来长期形成的信仰、偏好和那些根深蒂固又习以为常的思维方式；其二是一个人得心应手、轻车熟路、习惯了的工作方式、分析手段和办事方法。总裁的认知模式的形成与其成长道路有关，都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚定不移的发展过程，最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成，发展到最后则进入炉火纯青溶化在血液中而浑然不觉的自觉状态。每个总裁对自己的认知模式的有效性有一个周期性的变化，开始时比较强，可以说是中等程度的“自以为是”，然后是一段“上下求索”的试验摸索期，会对自己的认知模式在企业中的实际效果有一个反思过程，并根据效果对认知模式进行调整，而到了第三阶段，在不断实践和反思的基础上形成自己独特的管理风格，随着经营的成功，这种风格会不断得到强化，直至最后僵化而成为企业发展的阻碍。