家族化“堡垒”:炮轰还是坚守?

作 者:
郭子 

作者简介:

原文出处:
中国报道

内容提要:

台湾最大电脑工业集团宏基(ACER)迎来了“后施振荣时代”,企业一分为三,大权旁落;大陆著名民营企业方太集团缔造者、董事长茅理翔禅让退位,把方太“交椅”传给了儿子。施振荣把企业看作是自己的儿子,茅理翔把儿子看作是企业的未来。茅施之变又把人们的目光吸引到了中国民营企业家族化问题上来。家族化有什么利弊?怎样处理民企家族化问题?民企老板怎么看?


期刊代号:F22
分类名称:乡镇企业、民营经济
复印期号:2002 年 08 期

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      时间:4月中旬

      地点:北京

      人物:茅理翔(宁波方太集团创业者、董事长)

      施振荣(台湾宏基电脑工业集团掌门人)

      对话:

      茅理翔:“你这样做,你的孩子会不高兴的。你不能无视华人文化的传统。”“王永庆也是将企业传给了自己的小孩子。海峡两岸的企业家在这方面应该有同样的想法。”

      施振荣:“王安的教训难道还不够大吗?

      茅理翔:“你可以也为自己的孩子组建一个公司。这样自己人搞一块,外人搞一块,既有充分的竞争也能够为自己留出一条后路。……”

      在一次采访中有一位民营企业家曾经这样说:“中国的民营企业,成也家族,败也家族,企业发展道路上永远存在着斩不断的家族不了情……”“企业发展到一定程度,我们就要面临人才资源问题,家族化企业怎么越过这道门槛……”

      我们不禁想起“广东民营企业现象”。广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和,在全国是发展最早、数量最多的。但是,公布的两项有关统计显示,在民营企业100强中,广东企业所占份额不大。专家分析其中最重要的原因是:没有走出家族式管理局限。而同年《财富》公布的500强中,175家为家族企业,美国上市的大型企业中,40%的企业仍然为家族所控制。那么,什么样的企业才算家族企业?家族化是利是弊?对家族化这个“堡垒”,是炮轰还是坚守?

      什么样的企业才算家族企业

      对于家族企业,经济学界目前尚无一个公认的定义。综合一些学者的看法和观点,可以认为,家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。家族企业的主要特点有:

      基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式,实现家族利益是家族企业的首要目标。企业运作所实现的利润主要由家族成员分享,并把实现利润最大化作为家族成员的基本凝聚力。

      产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。企业规模越小,产权越集中,结构越单一;企业规模越大,绝对的控股权成为一个重点考虑的问题,甚至是一个火药桶。同时,家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力,有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排,但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。

      组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心;随总规模的扩大,组织沿着血缘、姻缘、人缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向,由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时,首先是其外缘(边缘)被分化或瓦解。

      权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握,从而保持家族对企业的实际控制权,以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时,企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体;随着组织规模的扩大,分工的细化,从一体化的权力结构中按轻重先后,逐次出现分离,即劳动岗位先分离,管理职能再分离,经营(决策)权再分离,所有权结构由单一向多元再分离,但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。

      领导制度。家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力,是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台,家长是导演,家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展,是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断,企业对家长过分依赖,企业的荣辱安危都系于一人之身。

      组织结构。现代社会环境中的家族企业,不论自我定位如何,社会一律视其为唯一追求物质利益的经济组织。作为一种企业组织,从历史进程和现实选择上看。呈现出大致的分布情况:当企业初起步时或规模较小时,多选择家庭内部合作的个人企业、合伙企业或无限责任公司;规模较大后,逐渐走向有限责任或股份有限公司。家族企业内部组织结构,基本上都选择直线职能式结构,因为这种结构与家族企业的集权理念相适应,也与家族企业多规模小,经济职能单一,产品品种少的经济活动特点相适应。

      治理原则。与家长制相对应,企业内部主要以人治方式进行管理,即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业,管理的主观随意性大。企业或许也讲法制,也有制度,也有如股东会、董事会、监事会的管理结构,但那是人治下的法制,感情下的制度,个人主导控制下的“三会”。

      表现形式。企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征,看不出有家族色彩,但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织(不管是严密的还是松散的)。非正式组织成员具有同一家族或际缘关系背景,有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚餐,讨论共同感兴趣的话题,甚至协调行动;当企业遇到严重困难和挫折、或遇到关系企业命运的紧急情况时,组织会进行排斥外人的内部协商,或发动具有家族背景的活动或事件,使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮上表面。

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