众所周知，中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和民营资本的制度优势暴发起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”使得民营企业家在二次创业中具有高度的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长，首选自然是多元化经营，似乎只有多元化才能体现企业的发展，才能显示企业家能力的提高。一时间，多元化成为领导时代潮流的时髦行动。中国民营企业大多盲目实行多元化，并进而导致二次创业的夭折。巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营。其涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，导致其经营决策常常带有盲目性和不科学性，而且资金有“洒胡椒面”的倾向，长时间处于分散使用状态，不是有计划、大规模地集中使用，造成资产使用效率低下及严重浪费。 一、陷阱——防不胜防 从以上的例子使我们看到，虽然多元化经营有诸如优化资源配置、降低交易成本、降低风险的积极作用。但任何事物都有其两面性质，如果经营不当，多元化就会出现许多陷阱： 陷阱之一：分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说：“好钢要用在刀刃上。”企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。因此，多元化经营最讲究“度”的把握。把握得好，企业飞速发展；把握得不好，破产都有可能。 陷阱之二：降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。 陷阱之三：造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这向企业内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在六七十年代搞多元化，短期内迅速扩张到140多家公司，而且是纯粹的混合多元化，各公司间无任何关系，结果到了80年代就陷入了困境。 陷阱之四：对微利时代的不适应性。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。以收益率最高的计算机行业为例，近年来其净收益增长率已从两位数降为一位数，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。 二、原因——各有不同 具体分析中国的民营企业，我们可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，有着不同于其他类型企业的特点，主要表现在以下几个方面： 首先，适当的多元化经营往往在初期实行横向和纵向多元化。在初期，资源有限，企业对新市场也不熟悉，没有多元化经营的经验，只有采取横向和纵向多元化这种规模小、投资少的多元化形式，集中力量开发同一类产品，并在同类产品中实现多元化，才能有较高的成功率。当企业发展到相当规模，实力相当雄厚之后，才有条件考虑混合多元化这种跨行业、跨部门的多元化形式，而且这种形式也不是惟一的、必然的选择。 但中国民营企业的多元化，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，不深入地进行调查和认真地进行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。 其次，多元化经营属企业的战略决策，应当慎重，要有科学的决策机制和程序。中国的民营企业多元化经营决策的制定往往缺乏这一点。在创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的制约毫无力度。这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断和推测制定出关乎企业兴衰成败的重大战略决策。正是这种决策的随意性和不科学性，导致了企业的决策失误，并进而导致了诸如巨人集团、飞龙集团的结局。 再次，中国民营企业的多元化经营在相当大程度上不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益。为了适应过高的“增长欲”的需要，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长，没有短期暴利才是问题。正如飞龙集团总裁姜伟在失败之后所说的：“企业高速发展时期，幻想特别多，而且又都很美。”在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。
