中图分类号：F019 文献标识码：A 文章编号：1008-2646(2002)02-46-04 当前不少民营企业陷入了员工工作满意度低、流失率高这样一种困境。要走出困境，可考虑在其不同的发展阶段采取不同的人力资源管理策略。 一、初创阶段 1.可由民营企业主行使主要的人力资源管理职能，不必成立正式的人力资源管理部门。处于初创阶段的民营企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2-3个垂直层次，决策权主要集中在民营企业主手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的民营企业宜维持这种简单的组织结构，没有必要使其复杂化，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由企业主来行使。 2.吸引关键人才，刺激创业。这是初创阶段民营企业人力资源管理的重点。在初创阶段，民营企业刚进入某一生产经营领域，此时会感到各方面的竞争压力，该领域内的原有厂家为了维护自己的市场地位和提高自己的市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，民营企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，同时在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发出新产品并占领市场，必须先有人才。这就要求民营企业主必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才和管理人才，事关民营企业能否创办成功。关键性人才到民营企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的满足感和成就感，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望在较少羁绊、效率更高的民营企业施展抱负，成就一番事业，以满足自己的成就欲和创造欲。民营企业主可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，让关键性技术人才承担富有挑战性的研发任务等，以激发其创业热情。 3.可实施低于市场平均水平的薪酬策略。处于初创阶段企业的经营战略通常是以投资促进企业的发展，不断扩大企业的生产经营规模，以增强企业抵御风险的能力，我国民营企业也不例外。现阶段我国大多数民营企业在创办时主要依靠业主平时的积蓄、亲友借贷、合伙集资等途径筹集资金，创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。 4.可采取股份奖励等激励措施。在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。然而，当前不少民营企业主却喜欢全面控制企业，不能允许所有者的权威受到挑战，不愿让员工持有企业的股份，以维护家族在当地的声誉和地位，维护企业的独立性，确保财富和地位世代相传，在实施并维持低水平的薪酬策略时，仍存有这种心态，员工工作满意度低，甚至跳槽走人当然就在所难免了。 二、增长阶段 1.设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，不少民营企业没能随着企业的发展逐步地对组织结构加以完善，还维持着初创阶段那种简单的组织结构，没有设立专职的人力资源管理部门，人力资源管理事务还是由直线管理人员兼任，企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应企业发展的需要。其实，随着民营企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理、人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 2.加强员工的招聘和培训工作。这是增长阶段民营企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。 3.建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。随着企业的发展，企业内部管理职位不断增多，这就为外来的优秀员工提供了晋升机会，但不少民营企业带有明显的家族式经营色彩，企业员工往往被分成“自己人”和“外人”两部分，民营企业主在他认为重要的位置上都安排了“自己人”，除极个别的情况外，“外人”几乎没有由其它位置向这些位置转移的可能。这主要是因为民营企业对“外人”缺乏信任感，认为“自己人”忠诚可靠。任人唯亲的用人策略往往使“自己人”难以胜任他们所担任的工作，不但阻碍了企业的发展，也影响了外来员工的工作积极性。外来的较杰出的员工为企业的发展作出了较大的贡献，却难以得到晋升，较高层次的成就需要和尊重需要得不到满足，致使其对企业的发展漠不关心，“打工”心理不断强化，最终导致其跳槽走人。处于增长阶段的民营企业一定要建立绩效评估制度和人员晋升制度，对所有员工，包括来自家族内部的员工，都应按规定进行正常评价和考核，评估和考核的结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据。员工晋升应以能力和绩效为依据，对“自己人”和“外人”一视同仁，不偏不倚。
