家族企业在发展过程中必然要不断融资，而不管通过那种途径融合金融资本，特别是股权稀释化融资，必然伴随着与社会人力资本的融合。因为，融资表明企业规模的扩展，业务的增多，技术含量的提高以及经营活动的半径扩大等等。这时，家族内的人力资本供应，特别是管理资源的供应必然不足。因此，吸纳和集成新的管理资源就成为私营家族企业成长的重要课题。 为了简化要研究的对象，本文把家族企业要融合的人力资本主要界定为管理资源，特别是职业经理。做这样限定，是因为管理资源，特别是职业经理是企业中最主要的人力资本（注：当然，企业家资源对企业的创业与成长也是至关重要的。但是，究竟什么是企业家？什么是职业经理？学界并没有一个明晰的划分。毛蕴诗提出了一个“企业家与职业经理特征识别模型”（见附表）。毛教授提出的这个识别模型很有意义，但仍让人感觉难以在“企业家、资本家、职业经理”三者之间划出清晰的界限。职业经理在一定程度上也具有企业家的功能。本文并不主张企业家与职业经理是绝然不同的两类人。）。企业与管理资源、特别是与职业经理融合的有效性是企业成长中至关重要的环节。 任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是有家文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。 笔者在调研中发现：相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。 1998年，浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命，将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起媒体广泛关注，中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目，引起社会很大的轰动。实际上，突破企业家族制并不是始于陈金义，不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。比如，温州的正泰集团、天正公司、新华公司等在90年代中期以前就开始突破企业家族制（注：马津龙：《关于温州民营企业制度创新和管理创新若干问题的思考》，《经济研究参考资料》，1999年底12期。）。此后，突破家族制、聘用职业经理的各种成功与失败的案例屡屡见诸报端。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理；广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰（原大学教授）担任主管营销的副总经理；2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留8个月之久才被取保候审。此事引起广泛关注，王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物；2001年，众多IT界和网络公司的职业经理纷纷离职……于是，2001年，关于家族企业利弊、私营企业老板与职业经理的矛盾引发了大范围的讨论，众多著名经济学家、政府要员、企业董事长、首席执行官、总裁等都参与讨论。遗憾的是，对这一重大课题广泛关注的多，深入研究的少。 张维迎(2001)对这一问题给予了高度的重视，他认为，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。 总之，能否有效地融合社会人力资本，特别是经理管理资源是当前中国私营家族企业成长的关键问题。当深入思考这一问题时，就会发现，困扰私营家族企业融合社会金融资本的两大因素，即披露企业信息的风险和企业主的“集权情结”也成为影响企业融合社会人力资本的主要因素。 直接地看，一方面，中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，还应该指出，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。深入一层看，即使在市场经济制度比较完善的国家，并非天生地就具备足够的合格的企业主和经理人。我们从钱德勒研究中就可以发现：在美国，足够的合格经理阶层的形成经历了差不多100年的历史。这里有一个复杂的社会经济制度发展，特别是社会信用制度逐步建立健全的过程（注：参看笔者论文：《信任与中美家族企业演变的比较及其启示》，《学术研究》，2001年第5期。）。无论在哪种社会经济制度环境中，只要有企业存在，那么企业主与经理人之间的信息不对称是普遍存在的。不过在不同社会经济制度环境中，企业主与经理人之间信息不对称的程度、表现方式及降低这种信息不对称的各种制度安排及其成效有很大的差异。 人力资本与金融资本的区别是：人力资本天然属于活生生的个人，而且，人力资本的“所有权限于体现它的人”，是“独一无二的所有权”，而其他经济资源包括各种金融资本、土地所有权等非人力资本，既可以属于个人，也可以属于家庭、社区、其他共同体或国家，还可以不属于任何人或人的群体（周其仁，1996）。而人力资本市场的信息不对称与金融资本市场的信息不对称也是有差异的。 张维迎(1999)从以下几个方面分析了金融资本市场信息不对称的主要内容：(1)关于融资项目质量的非对称信息；(2)关于融资者选择行为的非对称信息；(3)关于融资者经营能力的非对称信息。正是由于以上3个方面的信息不对称，才限制了私营企业在资本市场上的融资能力。在这里，第(1)点的信息不对称可以通过一些技术的手段来降低，比如对项目的可行性研究报告进行评估，只不过有时成本会很高。而第(2)、(3)两点的信息不对称可以通过抵押、担保等来降低，尽管成效有限。而人力资本市场的信息不对称包括：(1)契约前交易双方的人的素质或能力的非对称信息。实物资本与货币资本等可以量化、评估，其功能可以较准确地预测，有些实物资本，比如机器设备的工效在技术上是事先设定的。人力资本的素质或能力是很难直接观察的，尽管学历文凭、经历经验等在一定程度上是人力资本素质的显示，但都不能绝对地作为依凭。文凭不完全等同于能力，经验也可能是此一时彼一时。实物资本、货币资本本身不会有夸大、缩小、掩饰、隐瞒信息等主体主观行为，但人力资本所有者既可以诚实地披露自己的信息，也可以扭曲有关自己的人力资本信息。(2)契约履行中的非对称信息，特别是相互之间守信程度的非对称信息。由于存在信息不完全和不确定性，人力资本的市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行过程中，时时都会出现新的不确定性，经理人的行为选择的机会主义空间非常大。因而，正式契约的约束是有限的。这时守信、声誉机制就是非常重要的。张维迎(2001)认为，无论在产品市场还是资本市场，声誉都是维持交易关系的一种不可缺少的机制。实际上，产品市场、资本市场的交易关系的实质是人与人之间的交易关系。声誉机制约束的是人，而不是没有生命的产品或实物资本。(3)人力资本的产出有非常大的弹性，有机缘兴会效应，有激励乘数效应，激励者、激励诱因、被激励者的千差万别及其组合所产生的激励效果也是各不相同的。因而，关于人力资本产出，特别是经理人力资本的产出信息是很难事先设定或准确评估的。由于人力资本市场信息不对称的特性，使其与金融资本市场信息不对称有很大的区别：(1)人力资本市场交易双方在全部的交易过程中，时时都受各自主观因素的强烈影响，其中有很多人格化因素，如性格、兴趣、态度、情感联结度、伦理价值观、习惯性心理与行为等都影响着人力资本的交易，特别是与经理人的交易；相对而言，在金融资本市场，人格化因素的影响主要发生在通过亲属网融资这一渠道中，并且着重关注是否守信这一特质上。充分发达的资本市场体系中，是人格化因素起作用最小的一种经济制度。(2)人力资本交易达成之后，职业经理人要进入企业内部这个“黑箱”，不同程度地进入企业主的信息密级圈，并分享企业内部的部分控制权。闹不好，“就像一把钢刀插入敌心脏”。而在金融资本市场中，贷款人、债权人基本上是站在企业外部来掌握信息的，即使是上市公司的股东，也只是通过《公司法》和公司章程有限度地对企业内部信息有一定的知情权。(3)在人力资本市场，交易双方的信息披露并没有法律法规的明确规定，披露多少、如何披露、披露的程度取决双方的互信程度和在利益基础上的博弈。而在正式的金融资本市场，信息披露都有法律法规和政策的明文规定。(4)相对于金融资本市场交易而言，人力资本的交易合约，特别是企业主与经理人之间的交易合约会更不完备，比如，绞尽脑汁尽心尽力地履行职务、主动的企业公民行为、创新精神、协作与团队精神等都不可能用契约来解决。人力资本的产权相当特别：只能属于个人，非“激励”难以调度（周其仁，1996）。激励不当，经理人不仅会限制、压抑、关闭自己的人力资本供给，而且会在企业内部造成人力资本内耗，更有甚者，会策反人力资本，并带走企业的商业机密或资产。(5)传统的华人社会的信息低规范度和高集中度(Max Boisot,1987)加重了企业主与经理人之间的信息不对称。学者们的研究表明，西方社会是“高文本文化”，信息是清晰和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为。在“低文本文化”中（典型的是日本、中国），人们更喜欢做含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠的是以前人们在共同的文化背景下形成的共识，经常是三言两语就能使对方明白（陈凌，1998）。华人社会的信息交流有更多的察言观色、心领神会的特点。华人企业主（当然，不仅仅是企业主，几乎任何组织中的领导者）都自然而然地使自己成为信息的集中者和垄断者。在笔者的个案调研中，发现不少私营家族企业，其客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不多都集中在企业主的大脑中。在很多情况下，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息。于是，笔者发现两种情况：一是经理人，特别是非家族成员的经理由于没能获得岗位工作所必需的信息，难以有效的履行职责，致使企业主认为他无能。英雄无用武之地，这些经理就会另谋高就了。二是一部分非家族成员的经理获得一些机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人间的关系，于是另立门户，同自己原来的老板竞争。这种情形已是较普遍了（注：笔者个案调研中发现一个典型的案例：一家生产出口工艺品的家族企业，产品质量、交易信用都很好，业务也进展比较好。但这个行业的
