从核心竞争力看中国民营企业“短命”

作 者:

作者简介:
胡大立(1965-),男,博士,江西财经大学工商管理学院副教授;华中科技大学,湖北 武汉 430074 马士华(1956-),男,教授,博士生导师,研究方向:企业管理。华中科技大学,湖北 武汉 430074

原文出处:
华东经济管理

内容提要:

本文从新的视角——核心竞争力的角度剖析了我国民营企业“短命”的深层原因,从而指出,我国民营企业要从根本上摆脱“短命”的命运,必须从培养核心竞争力入手。接着,文章对培养核心竞争力的方法进行了阐述。


期刊代号:F22
分类名称:乡镇企业、民营经济
复印期号:2002 年 06 期

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      [中图分类号]F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1007-5097(2002)-0052-02

      研究中国民营企业的人都会发现,中国民营企业大都“短命”。据国内最新一项研究表明,我国民营企业的平均寿命只有2.9岁。在激烈的市场竞争环境中,企业有“生”,有“死”这本是自然现象,但中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。是什么原因造成中国民营企业如此“短命”呢?核心竞争理论在一个更深的层面为我们找到问题的全新答案。

      一、民营企业短命的原因归根结底是核心竞争力问题

      从我国民营企业衰落的历程来看,民营企业“短命”的根本原因是核心竞争力问题。笔者把民营企业衰落的原因大致归为四类:

      (一)热衷轰动效应

      民营企业在创业阶段,大多数都是靠所谓的“轰动效应”来打开局面的,特别是靠广告的狂轰滥炸。

      史玉柱创业之初开始起步,就是利用《计算机世界》先打广告后收钱的时差,利用全部家产4000元,做一个8400元的广告,而实现了历史性的突破。几个月后,4000元的广告投入换来了10万元的回报,再把回报变为广告,四个月后又为他赚回了100万元。在后来进行所谓的“三大战役”时,史玉柱亲自策划了名为“巨人在行动”的广告宣传活动,仅两天时间就耗资500万人民币,大量印制、派发宣传特刊,印数高达数千万份,巨人的广告一度家喻户晓。1997年,因70层的“巨人”大厦二期工程拖延严重,连带生物工程及管理问题而陷入债务危机,“东方巨人”轰然倒下。

      飞龙集团的老板姜伟若干年后才把其看家本领和盘托出:一是广告轰炸;二是人海战术。有数据为证,1991年,广告费120万,获利400万元;1992年广告投入1000万元,获利6000万元;1993年广告投入8000万元,获利2亿元。谁知,天有不测风云,从1994年起,国内保健品市场一片混乱,飞龙将7000万元产品一下投往市场,市场不堪重负,结果因资金周转不灵,飞龙最终从保健品市场败下阵来。

      广告只能锦上添花,并不能无中生有。广告能造出一时名气,造出一时声势,也可以造出一时市场,甚至带来滚滚财源,但它却不能构造出企业核心竞争力,因而,也就不能造就出真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此,这些靠广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场,也就不足为怪了。

      (二)超速发展

      “罗马不是一天建成的”。但是我国许多民营企业原始积累过程基本都是一个传奇,“爱多”的发展更是一个神话。

      1995年,“爱多”起家时,其自有资本仅有80万元,到1998年的产值规模达到20亿,并成为国内电子视听产业的一个响当当的知名企业。“迅雷不及掩耳”的发展谱写了一个又一个辉煌:

      ●公司产量和产值不断攀升。起初月产量不过千台,几个月后,VCD产量达5万台,1997年产量突破150万台。

      ●公司规模和员工人数急剧膨胀。总部的员工从刚开始的几十人达到400余人,一级代理商,二级代理商等销售人员还不在此列。

      ●品牌知名度和市场份额急剧上升。“爱多”出巨资2.1亿元夺中央电视台“标王”后,品牌知名度上升了60~80%,市场占有率在VCD行业中名列第一。

      ●从一个单一性公司变为集团化公司。到1998年底,“爱多”成为一家拥有VCD、超级VCD、DVD、无绳电话、功放音响、彩电等六家子公司的集团公司,驶上了多元化发展的大道,所有这一切,几乎是一气呵成。成也萧何,败也萧何。超速发展,超常“危机”。当人们希望“爱多”巨龙腾飞的时候,“爱多”却陷入了危机:广告停播、股东反目、财务危机、高层人士出走、资产亟待重组……

      对此,核心竞争力理论有一个很形象的解释:企业好比一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品,提供养分和派系生命的树根就是核心竞争力。枝繁叶茂有赖于“专而宽”的根系,过分过快的枝繁叶茂,势必会导致树根的负担沉重,最后使整棵树不堪重负而摇摇欲坠。

      (三)盲目多元化

      有些民营企业在主业上赚了一点钱,积累一点实力,打下了一点基础,就自恃实力雄厚,开始盲目多元经营扩张,向自己不熟悉的行业挺进,却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾,结果搞得身败名裂、全军覆没。

      太阳神集团就是这方面的代表。1993年太阳神的销售额达到13个亿,势头非常好,但恰好这个时候,企业内部对保健品产生怀疑,怀疑的结果是决定寻找“多角支撑点”。为此,集团下面组建了十多个项目公司,涉足的行业门类达二十几个。结果就像熊瞎子掰玉米,掰了一个丢一个,一下子送掉了太阳神3个多亿的黄金白银,公司因此元气大伤而陷入困境。

      核心竞争力理论认为,核心竞争力的储备状况决定企业的经营范围,尤其决定企业多元化经营的广度和深度。多元化经营基于企业核心竞争力之上,则企业核心竞争力会有效地发挥其溢出效应,但当多元化经营与企业核心竞争力无关时,多元化则是企业经营战略的陷阱。我国民营企业违背这一经营法则,在其主业的根基尚未站稳,核心竞争力远未建立的情况下,就盲目地对外扩张,而且远离主业核心竞争力的依托,涉足自己不熟悉的领域,最后走向了毁灭的道路也就是自然而然的事了。

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