我国民营企业的发展道路充满了曲折艰辛，每个成功的企业背后都有一段鲜为人知的故事，每个企业管理者都有一段过去的辉煌。在中国加入WTO之际，民营企业又面临新的机遇和挑战。不少民营企业正由“游击队”向“正规军”转型。在转型过程中，不少企业都意识到人力资源的重要性。因此，民营企业不仅花大力气试图引进高水平的管理人才，也试图通过建立管理绩效的考评机制，以激发企业管理人员尤其是高层管理人员的积极性和主动性。例如，笔者所接触的一个民营企业，基本上建立了企业战略目标规划和管理体系，通过年度目标考评的方式，把绩效考评与管理者的薪酬相联系。但是，在这个机制推进的过程当中，企业似乎没有取得预期效果，不少目标并没有实现。这个目标体系经过了上下反复地分析论证，是操作的，也符合这个企业的实际情况。那么，为什么没有很好地实现呢？ 管理回报率低的主要原因 1998年，罗伯特·西蒙（Robert Simons，美国哈佛大学商学院）和安东尼·戴维拉（Antonio D'Avila，西班牙纳沃拉大学）在他们发表的《按照管理绩效，你应该得到多高的回报？》一文中，提出了一个评价企业稀缺资源（管理人员的时间和精力）使用效果的评价指标。 按照管理回报率的观点，战略（或目标）在从概念向实际转化时流产的原因在于管理者没有合理使用他们的能源（或称为管理能源）。对于企业尤其是我国缺乏足够数量和管理水平的民营企业来说，管理能源的确是一个企业里最重要和最稀缺的资源。如果管理者的时间和精力被误导或被平均分配到太多的项目或事务上去，一方面是投入的管理时间和精力很多，另一方面是释放出来的生产性组织能量又很低，使企业的管理回报率极低，这样，即使是制定得最好的企业战略目标也难以实施和最终实现。因此，如何保证管理者把精力和精力都用到正确的方向，是企业战略能否得到最终实现、管理回报率达到最大化的关键所在。 为什么民营企业的管理回报率不高呢？笔者认为有三个主要原因： 1、企业很少仔细分析自身的优劣势，并据此明确企业战略方向和取舍各种机会以最大效率地投入企业有限的资源。 这是我国不少民营企业目前普遍存在的一个问题。民营企业往往是抓住一个机会迅速发展成长起来的。在发展到一定阶段的时候，企业有条件进行多种机会的选择。此时，企业应该在分析自身的优劣势之后，再确定企业的发展战略，无论是在原有的领域继续发展或是选择新的产业。另外，企业在实施这个战略的过程中，也要根据这个战略取舍各种机会、项目、客户和事务。遗憾的是，就算是有一些企业制定了战略，也很少严格按照企业确定的战略方向支付管理人员的时间和精力。如果这样，这些民营企业投入大量的精力、时间和金钱所建立和大力推行的管理体系，肯定不会给企业带来管理的新面貌和效率的提高。实际上，这种局面的形成正是因为管理人员的精力和时间被大量地浪费到错误的方向和目标去的必然结果，但是企业似乎没有意识到这种浪费的严重性。 2、绩效评价指标起着重要的引导作用。 如果无法有效保证这些指标与企业发展战略紧密相联，往往会使管理人员迷失真正的努力方向，从而也导致管理资源的浪费。 民营企业在从“游击队”向“正规军”的转型过程中，往往都导入目标管理和绩效考评等管理思想，并且也着手建立目标实现过程的监控机制和预警系统。民营企业设计绩效考评指标通常的做法是：企业管理者（或请管理顾问帮助）寻找十几个用于绩效评价、可推动目标实现的“关键”变量，如产量指标、质量指标、成本指标、顾客满意程意图的理解只能通过企业下达的具体目标来猜测，而且这个非常具体的目标很难使一般员工了解企业的战略意图和努力方向；上级对下级情况的了解往往是通过层次分明的纵向行政关系，经过层层过滤，传递到上面的信息往往是失真和滞后的信息，或者是由于突发重大事件所提交的详细调查报告，对一般管理人员的时间和精力分配缺乏深入的了解。民营企业比较少地利用非正式沟通或非正式组织这些形式，通过安排专用的时间实现企业高层与员工的沟通与交流。笔者曾经见过某民营企业挂在厂大门旁的、实际上只起到摆设作用的“厂长信箱”，在风雨之中挂了几年之后，因大门修整，就悄悄消失了。相信这种情况也存在于很多民营企业之中。因此，如何把企业老板最关心的信息准确无误地传递给每个管理者，使每个管理者也努力关心同样的事情；同时，使每个员工都想老板之所想，急老板之所急，及时把最新的信息传递给上级，从而形成一种良性的、相互影响的沟通与控制体系，促成企业战略目标的实现，是民营企业急需解决的重要问题。 如何提高民营企业的管理回报率？ 当上述三种情况出现时，企业管理回报率低下就成为一种必然的现象。那么，民营企业如何解决这些问题，提高管理回报率呢？笔者认为，可以采取以下措施： 1、民营企业要建立明确的战略边界和有效的监控机制，防止公司最宝贵的资源——管理人员的精力和时间——的浪费。 对于大多数民营企业公司来说，是由企业的最高层制定战略方针。之后，要将这个战略转化成一个可操作的实施计划，以供全体员工的具体执行。此时，要通过严格地界定战略边界，防止企业迷失真正的努力方向。所谓的“战略边界”是指不仅要明确企业的发展目标，还要指出哪些事情不应该去做，哪些客户、项目、投资、活动或机会是在企业战略边界之外。民营企业要界定各项目的优先顺序，将有限的时间和精力集中在特定的战略目标上，全力实现既定目标。每天的时间是有限的，企业的管理人员也是有限的，只有严格掌握和支配企业的时间，在需要投入精力的项目中进行严格的选择，组织才可能生存。微软也十分清楚地知道建立战略边界地重要性，正如比尔·盖茨所说：“十分清楚，我们并不打算拥有任何通讯网络，如电话公司或诸如此类的东西。我们并不打算去做系统集成或为公司信息系统提供咨询······”。另外，在战略目标的实施过程当中，还要通过监控系统，对工作界限加以界定，并不断纠正偏差，确定每个工作或每项活动的适当范围，保证企业中的每个人、每一个小时都在为一个共同的、明确的企业战略目标而工作。另外，这个监控系统也是一个预警系统，使企业能够尽可能早地发现可能导致公司失败的征兆，及时采取措施应付各种突发事件，保证企业的顺利运行。
