［中图分类号］F121.23 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-8353(2002)01-0027-05 青岛红领集团是由一户个私服装企业发展起来的民营经济性的大型服装服饰股份制公司。近年来，红领集团在中国纺织服装业处于重大战略性调整和民营经济正进入一个新的发展时期之际，以具有中国特色的民营经济性企业的机制，在发展模式上悄然地进行了一场革命，使企业经济效益以奇迹般的“几何级数”增长。以上交税金为例，1997年35万元，1998年108万元，1999年218万元，2000年560万元，2001年突破1千万元大关。 一、红领集团创新发展模式的亮点 红领集团注册于1995年，在短短六年时间里，该集团不但在激烈竞争的服装行业里站稳了脚，而且企业知名度迅速攀升，集团总资产达到3.6亿元，比1995年翻了3番半，目前形成年产中高档西服50万套、衬衣50万件、外贸加工服装100万件套的生产能力，成为青岛市服装行业的“龙头”企业。 第一，红领集团创新发展模式，从发展思维上抛弃了“短期效应”的影响，企业着眼于长期发展战略，制定了分阶段实施的科学目标，基本实现了投入产出高效益最大化的发展。 中国民营经济是在传统计划经济体制下，国有经济一统天下，首先在个私企业范畴领域内成长起来的一种经济形态。改革开放20余年来，民营经济所处的环境不断改善，但由于目前我国处在传统的计划经济体制仍影响企业发展，政府在实施管理、履行管理职责的过程中仍存在盲点和误区，整个经济法律体系仍不健全，社会主义市场经济体制仍需要继续完善的历史阶段，可以断言，民营企业还是处在一种特殊环境之下。如法制环境缺乏保障，社会歧视普遍存在，政策环境不平等，融资渠道不畅通，市场秩序不规范，配套服务体系欠缺等等。在这种尚有缺陷的体制环境下，民营经济冲破樊篱获得了发展，但民营企业的一些先天性的弱点，追求目标短期化即为突出的一个。短期化既造成了部分民营企业产生“泡沫经济”，又造成民营企业天生属于弱势群体的“弱化现象”。不敢支持和扶持民营企业发展同社会主义市场经济客观需要的民营经济大发展产生了尖锐的矛盾。解决矛盾的主导者应当是民营企业自己。世界上没有救世主，能够解放自己的说到底还得靠自身的努力与发展，关键是提高自身素质，彻底抛弃“追求目标短期化”的观念。红领集团摆脱了短期效应的影响，从产业的经济技术基本特征出发，抓住建立“世界工厂”的战略目标，按照行业排头兵的要求，以“世界工厂”要求的规模和水平，首期征地四百亩建设达到国内外一流水准的“红领工业园”，其战略目标是年销售收入10亿元，上交税金1亿元，拥有万名职工，能够加工世界级知名品牌的生产基地。2001年开发的100亩用地，主要工程基本竣工，建筑面积近3万平方米的现代化厂房已经投入生产，年销售收入达2亿元。红领集团确立的建设“世界工厂”的战略目标，使企业很快由小变大，由弱变强，成为中国服装行业知名企业，实现了服装业投入产出效益最大化的发展目标。 第二，红领集团创新发展模式，做为独立的商品生产者，以准确的企业定位，完全依靠市场，建立起快速市场反应科技——生产——销售体系。 民营企业是随着改革开放后逐渐建立起来的社会主义市场经济体制而逐步发展成的一种经济形态。与国有企业相比，民营企业很少获得政府的偏饭，也较少政府的直接干预，绝大多数与市场经济有着天然的联系，尤其是民营经济中的个私企业更是市场经济的“独生子”。红领集团是在一个个私企业基础上诞生的；红领集团天生就是社会主义市场经济里的一个完全独立的商品生产者。这一准确的企业定位，使红领集团从它存在的那一刻起，就把企业同市场结成了密不可分的血缘关系，表现在企业发展模式上，概括地讲：塑造企业个性，领先市场一步，快速反应体系，独占细分市场。红领集团开拓市场，发展市场结出的最丰硕的成果，也是创新发展模式里的亮点之一就是独占了企业开拓出来的细分市场。一是始终以卓越的品质，在企业的每一个生产环节上都体现“满足消费者潜在心理需求，最大程度追求顾客满意”的发展理念。为此红领集团建立起来的技术中心，以丰富的国内外档案资料，以最快的信息接受系统来研究最新时尚的消费流行，将消费者的潜在需求，适时地转化为设计，进入生产流程，当消费者潜在需求尚在酝酿爆发之际，红领推出的适应“爆发”的新款式就已经亮相于市场，取得领先一步的竞争优势。就是这一步使红领独占着开拓出来的细分市场。二是建立健全了适应市场的管理链。没有疲软的市场，只有疲软的企业。从发展经济学的观点出发，面对没有疲软的市场，造成企业的疲软的主要原因之一是企业在发展过程中忽略了适应市场管理链的建立。红领集团创新发展模式形成的一个亮点是始终保持企业管理链对市场的适应性，主要表现是：管理全面引进信息技术，形成运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的管理中枢系统；企业管理机构扁平化，企业最高决策指令可以在最短的时间之内直接下达到一线，避免了传统企业中间搁浅的问题发生，充分运用“IT革命”成果，强化生产者与消费者之间的直接联系，形成企业与社会之间的科技—生产—消费一体化的“循环型体系”，三是红领集团以遍布于全国及国外的专卖店、特许店的网络，构造起独占细分市场的快速反应体系。红领集团注册之际，正是中国纺织服装业处于低谷徘徊之时。1995年中国已经成为世界上最大的纺织和服装品生产国，服装产量达到82亿件，同时纺织服装业出现了严重的结构性过剩，年末库存积压服装超过10亿件，中国人民几乎人均一件。1995年在中国服装出口仅比上年增长1.3%的情况下，进口服装增长却达到58%。从青岛市看，1995年乡及乡以上独立核算服装类工业企业292户中有124户亏损，亏损面达到42.4%；产成品存货为78623万元，占流动资产的18.3%。与此同时，浙江地区的服装业呈“风起云涌”之势，颇有影响的大连服装节令青岛人羡慕不已。在这种背景下注册成立的红领集团，分析了当时的经济环境和市场形势，认为要独占细分市场，采取的主要手段就是在全国主要城市建立专卖店。红领集团建立专卖店不是以零售为中心，而是以展示红领品牌形象和企业竞争力形象为中心，集展示、销售、定做、收集信息为一体，出巨资聘请中国头号男模为形象大使，巡回展示品牌产品，追求集团社会效益最大化为第一目标。正是有了这样的发展市场的创新举措，红领集团的专卖店平均一天能销售40余套高档西服。
