中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2002)02-020-02 委托—代理理论阐明，委托人与代理人的利益目标并不一定完全一致，两者的相关性取决于监督与激励的有效程度。对代理人的有效激励是促使代理人根据委托人的目标行事，实现委托人最大利益的必要条件，激励的手段有很多种，“股权激励”在一些企业的成功，证明其是一种行之有效的激励手段。目前，越来越多的企业开始把“股权激励”列入议事日程，一些民营企业也纷纷加入这一行列。笔者拟对这一现象作如下分析： 一、民营企业实行“股权激励”有何现实意义 由于长期受计划经济的影响，“平均主义”、“大锅饭”的现象不论是在国有企业，还是在一些民营企业中仍然存在，雇员不努力工作，也有基本工资保障。职工报酬的确定，不仅依据工作绩效，更多的是依据工龄、职位等非绩效因素。劳动合同购买的是劳动时间，而不是绩效水平，这就降低了收入与工作绩效之间的相关性，使得个体收入即定时的单位绩效报酬率不可能达到最大。因此，劳动合同的不完善，没有将绩效与报酬很好地挂钩，没有将工作岗位的持有与工作绩效很好地挂钩，是造成企业运作低效率的一个重要原因，严重制约了企业的发展。以往薪酬制度的改革势在必行。 为适应日益变化的新形势，很多企业都试图根据自身的特点探索和应用“年薪制”、“股权激励”等新的薪酬模式，并且“股权激励”这一模式越来越受到企业的青睐。实行“股权激励”可以用产权纽带把员工、经营者和企业联系起来，使三者结成“利益共享、风险共担”的共同体，增加员工对企业的认同感与关切度；有利于建立有效的激励机制，优化企业的分配制度；有利于把所有者的监督与劳动者的监督结合起来，促进形成有效的监督机制、约束机制及企业领导决策机制；有利于稳定企业的骨干队伍，使企业的长期健康发展得到保证；有利于明确企业的产权结构。 二、民营企业实行“股权激励”是否可行 “股权激励”分为员工持股、股票期权以及期股制三种形式。所谓员工持股是指企业员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业的股票，从而以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产管理的一种制度。自20世纪50年代员工持股问世以来，它引起了人们的广泛关注。美国的持股人数已占企业员工总数的50%，实行全员持股的企业有17000多家，在超过1/4的“财富500强”企业中，员工持有10%以上的股票。在各种员工持股的公司中，90%为非上市私营公司，在这些公司中，员工持有20%～40%的公司股票，而在上市公司中，员工持有5%～15%的股票，股票期权也源于美国，是企业所有者给予经营者的一种权利，允许他们在所有者给定的时期内（一般为3～5年），按某一预定价格购买本企业一定数量的股票，如该股票届时上涨，经营者可在适当的价位上抛售，赚取股票买进卖出的差价，因此，把公司经营好，让股票市值升高，就成为所有者与经营者共同与长期的追求。有关统计数据表明，全球排名前500家的大工业企业中，至少有89%的企业对经营者实行了股票期权制。1998年，美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇的总收入高达2.7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96%以上；1999年，美国组合国际电脑公司董事会决定支付总裁王嘉廉总值6.7亿美元的限制性红股，作为他把公司股价带到53.33美元以上的酬劳。美国的一些学者对“股权激励”进行了大量研究，其结论表明，实行“股权激励”对公司的绩效有积极影响。一些学者对日本的员工持股制度研究发现实行员工持股制度使日本的生产率提高了4%～5%。在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资＋年度奖金”为主体的传统的薪酬制度，而在我国，由于国情以及政策法规的不完善，至今为止没有一家企业实行完全意义上的股票期权。我国实行的期股制具有中国特色，是根据西方国家的股票期权制做了一定程度的调整、具有中国特色的期股制，也就是所有者和经营者签订协议，允许经营者在任职期内按照预订价格以多种方式持有本企业一定数量的股份，先行取得分红权，在任期界满以后两三年，支付了所购期股的款项后，再获得这一部分股票的所有权1992年，深圳的万科公司率先实行了期股制，此后深圳华为、四通等高科技民营企业也迈入了期股制的大门。有调查显示，国内52%的网络公司运用了“股权激励”。 一些大型的民营企业在很大程度上改变了传统的家族式管理，所有权和经营权逐步分离，逐渐向股份公司、有限责任公司过渡，而“股权激励”在适应这一新形势，调动经营者和员工的积极性，使企业团队具有强烈的凝聚力进而使企业决策达到最优方面不失为一种颇有成效的激励方式。 民营企业主往往有着资本家和企业家的双重身份，对“股权激励”寄托了制度建设和管理技巧两个层次的“厚望”。从资本家的角度出发，希望通过实行“股权激励”这一独特的激励约束机制，能留住和吸引管理人才；从创业者的角度出发，盼望“股权激励”能为企业尽快长大提供“永久动力”。 法律地位的提升，经济政策的宽松使得民营企业有了更大的发展空间，但民营企业原有的经营机制等优势将逐渐淡化，不能把希望寄托在国家政策的“等”、“靠”、“要”上。民营企业的发展，主要应依靠企业加强科学管理、培养自身的核心竞争力，而人才的竞争又是争夺的焦点。树立“以人为本”的战略方针，运用好激励机制，让经营者和普通员工分享公司的利润从而吸引和留住优秀人才，是民营企业的发展大计。 三、民营企业的“股权激励”如何设计和操作 民营企业的“股权激励”的设计可以参考和借鉴我国一些成功企业（包括国有企业）的经验。北京四通公司给民营企业的“股权激励”的设计提供了很好的范例，先由管理层和内部职工成立职工持股会，然后分别由原四通集团和职工持股会以及外部股权集资建立四通投资有限公司，原四通集团和职工持股会分别出资4900万元和5100万元购买在香港上市的香港四通和原四通集团的集成、信息家电、软件开发等资产。新公司占原公司资产的51%，然后将全部资产51%量化到了个人，这样就把全体员工的个人利益和企业的经济利益紧密地联系到了一起，科利华公司也对“股权激励”作了许多尝试，他们所制定的期权方案包括董事持股和针对公司经理人和骨干人员的期权方案。每一个董事都必须持有公司股票1万股以上，直接给一些骨干人员奖励相应的股票。持有者所持有的模拟股票期权在若干年以后分批激活。联想集团（控股公司）将65%的股份划归中科院所有，35%的股份分给个人。 民营企业实行“股权激励”有决策方面的优势，不像国有企业那么麻烦，困难那么多，老板可以自己做主，实行“股权激励”的临界线就是分给员工股权后，是否能为企业提高收益。民营企业一般是采取干股的作法，即实行分红权激励，员工离开公司后股权一般不能带走，不能转让。我国最大的通信高科技企业深圳的华为集团是这方面的典范。“股权激励”不仅为华为吸引和留住了一大批高科技人才，也为华为的成长和快速扩张创造了条件。
