创业容易，成长难，中国企业成长更难。中国的企业寿命很短，平均只有6～7年，而民营 企业寿命更短，平均只有2.9年。 企业的成长和创办一个企业是不一样的，相对来说创业比较容易。民营企业如何成长，如 何能变成一个可持续发展的大企业呢？关键在于：一、要有一个宏伟的可行的成长目标；二 、要有一个可行的发展战略；三、要有一个有效的组织架构；四、要时刻注意提高自己获得 资源的能力；五、要有一个良好的信誉和社会形象；六、要有高素质的领导团队；七、要选 好企业的接班人。 要有一个宏伟而又可行的成长目标 通常有好多人把要赚多少钱定为目标，把企业有多少资产定为目标，其实这不是一个企业 的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什 么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。因为如果以资产为 目标，那么大量地收购企业就可以完成，但这并不等于是一个好的、成功的企业。目标是一 个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目 标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等 。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。 目标对于一个企业的成长很重要，很多的民营企业家没有成长的愿望和冲动，觉得有点钱 日子过得不错了，这样永远不会办成一个大的企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲 动 ，保持永不满足的一种精神，这种目标能够为企业投资决策提供理由。因为有了一个宏伟的 目标之后，就有可能将资金投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸 引优秀的人才加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀人才，因为优秀人才一定 是为抱负而加盟企业的。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济，因 为如果企业的前途非常好，企业的目标得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的利益，而不 是使短期利益影响企业的长期发展。 要有一个可行的发展战略 在确定企业发展战略的时候，非常重要的一点仍然是把自己放在一个什么样的位置，选择 什么样的产业。大部分民营企业最初从事的产业有可能并不是他们可以持续成长的产业，原 来能够帮助他们赚钱的行业到一定时期后有可能要放弃。例如，翰林汇原来是搞笔记本电脑 的 特许销售的，但是在赚了许多钱之后，马上面临到一个问题：能不能够靠这种独家代理保持 企业的持续成长？在仔细分析后，他们确定了要搞教育软件。在发展战略的选择中，有几个 需要考虑的因素。首先，对市场的判断十分重要，只有进入在市场上处于成长的行业才最容 易获得成功，否则，如果是处于衰退的行业，进入的风险就很大。其次，自身的比较优势对 产业选择非常重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实的和潜在的竞争对 手。如果一开始的时候就选择了一个竞争十分激烈的行业，相对来讲就有很大风险，因此要 选择竞争相对弱一些，自己能够很快发掘这个行业潜力的产业。再者，需要注意的是，对社 会有价值的东西不一定是最赚钱的东西，比如.com门户网站，这一类行业不能够赚钱，因为 没有办法去收费，所以不能进入一个无法收费的行业。这是判断产业发展的十分重要的事情 。 这里，要特别谈一下产业多元化问题。在我们国家，多元化还是一个很重要的问题，许多 企业从事的不只是一个产业，而是多个产业。这在90年代的时候非常普遍，但后来这些企业 多数没落了，原因在于：在一个不完善的、竞争不激烈的市场，一个企业搞什么都无所谓； 但是随着竞争的激烈化，专业化变得越来越重要，特别是市场越完善，竞争越激烈，多元化 就越困难。因为每个人的能力都是有限的。既然如此，为何中国的企业特别偏爱多元化？一 个原因是，过去许多企业搞多元化同政府行为有一定关系，因为政府对于企业有很深的控制 ，而政府的需求是多方面的，所以企业也要以多元化来适应政府需要。比如杭州的一家企业 ，之所以搞多元化是因为要安置政府的裙带关系。但这可能不是唯一一个原因，多元化还可 能跟产权制度有关，与内部激励和内部控制问题相关。例如四通公司之所以搞多元化，一个 原因是众多创业者没有办法变成股东，控制权变成个人唯一的追求。为解决权利纷争问题， 就得建立许多小公司，每人担任一个公司的老总，用控制权和签单权补偿剩余索取权。这种 安排我称之为“用诸侯制代替产权改革”。这种办法是很危险的，对企业的发展会有非常不 利的影响。在多元化的情况下，企业最高领导人很难对企业进行有效的控制，因为他不可能 有时间和精力对众多从事不同业务的分公司进行深入的了解。 与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很 好的品牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好控制的话，反 而会引起品牌的稀释。特别是不同的行业，品牌的可转换性是很低的，比如“三九胃泰”， 品牌延伸到生产啤酒可能问题小一些，但如果生产汽车问题就可能更大，大家吃胃泰的时候 就 会想起汽车的汽油味，对于胃泰的销售就会带来非常不好的影响。 实际上，多元化并非企业成功的关键，关键的问题在于如何培养企业的核心竞争力。所谓 核心竞争力就是企业独特的东西，如别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。独特性 还要求市场上买不来。所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。 如何形成这种核心竞争力？一个重要的方面是发展企业的互补性资源，种地的农民为什么不 能致富、不能持续地增长？道理很简单，每一个农民能够做的事，任何一个农民都可以做， 这样的行业最多只能维持温饱。因此，对于一个企业来说，形成互补性的资源非常重要。任 何一家企业都要提高对于资源互补性的认识，要使个人更多地依赖企业，而不是企业更多地 依赖个人。在中关村许多企业长不大，是大家没有积极性积累互补性的知识。一个企业是否 做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能够正常地发展。但在产权不清晰的企业 里，许多人把自己搞成不可替代的，一门心思在培养个人的竞争力，而不是企业的竞争力。
