江苏通灵翠钻有限公司是一家主营钻石、有色宝石、翡翠等珠宝首饰的民营企业。1997年1 2月8日当这家公司开张时，仅有注册资金三十万元，十几个平方米营业面积占据天安商厦七 楼的两节柜台，全部员工也仅有若干人。但经过短短三年多时间的发展，珠宝专卖、连锁经 营的运作模式获得了可喜的成功，已发展为一家拥有二十多家珠宝连锁专卖店，三百多员工 的持续成长的中型珠宝公司，资产规模近亿元。它是如何脱颖而出，成为珠宝首饰行业中的 佼佼者的？ 成功的秘诀来自于公司管理层的非危机转型意识并能对此“慎重行事”。所谓非危机转型 ，用麦肯锡公司的Jonathan D.Day和Michael Jung的话来说就是：“企业同人一样，需要顺 应环境而发展。这种发展有时是渐变的，但有时候企业又必须超越循序渐进的演化，以更快 的速度实现变革，即转型。”但是，“大多在正常情况下，即没有危机时进行的转型最终均 以失败告终。”因此，处于“平安”中的非危机企业想要进行成功的转型，必须深谙在非危 机情况下的转型原则，并且慎重行事。通灵翠钻就是一家在“平安”中寻求变革的企业，在 短短三年多时间的发家史背后，是居安思危，不断寻求实现转型的管理理念以及运用转型的 处事能力。通过不同的转型策略的运用，直营连锁经营的模式获得了成功，同时通灵翠钻也 在很大程度上获得了变革企业的深层基础的能力，这使它由一个创业时的家族式企业，迅速 地转变为一个学习型的团队合作的组织。 一、设计扁平化组织 1997年底的通灵翠钻还是一个典型的家族式企业：它由两位成为亲戚的股东构成，一位负 责珠宝的技术问题，另一位则负责把各种珠宝产品卖出去。创业初期，这个家族式企业敏锐 地 感到当时的大商场加上少许的银楼在经营珠宝时的一个致命弱点：根本就没有品牌意识—— 不论是珠宝产品的，还是珠宝企业本身的。他人的弱点此时就成了创业者们捕捉机遇的起点 ：他们首创性地将其它行业的经营模式引入珠宝业——开专门店进行直营连锁经营。这样做 不仅可以摆脱大商场的限制，摆脱佣金的困扰，更重要的是摆脱消费者的信任危机。这时的 企业“谈不上什么组织结构”，家族式管理非常奏效，大家努力工作，配合默契。很快企业 就积累了相当的资本，直营连锁店也很快有了一定的数量和规模，员工也不再都是“自家人 ”了，企业创业时期的家族式的默契和自觉地勤奋工作的动力慢慢减小了，创业者个人主义 的人治色彩浓厚的领导方式第一次带来了众多问题，企业领导者意识到，原来的管理方式慢 慢地难以奏效了：随着规模的扩大，企业必须控制并提高效率以及对新增加的员工进行有效 的管理。但是随着公司的发展壮大，企业必然产生组织的庞大和臃肿现象。如何使新的组织 结构适应企业不断成长的需要？构建组织结构的目标要求到底应当如何定位？企业管理层根据 市场、行业竞争以及企业自身发展中存在的特定问题，不断的思考着这些看起来属于跳跃式 的问题。其实，这正好是通灵翠钻的管理特色之一：在公司组织架构方面，它并没有按部就 班地走传统企业所必须走过的老路，而是从“谈不上什么组织结构”迅速地转向了扁平化的 组织架构——传统的以职能为中心的等级化组织架构的过程被尽量地压缩了。现在公司的组 织结构仅有3层组成，中间层被尽量地减少了，“零经理层”是公司的目标之一。根据商业 流 通以及连锁运营的特点，公司管理层谨慎地处理着整个企业的管理跨度，并尽可能地设计成 一个宽管理跨度的组织结构。原来向副总经理负责的六大传统的职能部门（总经理办公室、 企划部、商品部、市场部、人力资源部、财务部）很快转变成一个扁平化处理的新架构。 在这个新的组织架构中，取消了原来的中间层，原来的各个职能部门在相当大的程度上进 行了合并，业务总监由原来的副总经理担任，具有自主的决策权，是制定团队决策，具体管 理业务流程的领头人，直接向总经理汇报、负责。由于直营连锁店在执行决策时往往容易走 样，为了避免这种弊端，并加强各部门间的有机配合和横向协作，组织设计时打破了职能部 门的限制，以营运流程为核心，每个总监领导的都是一个自我管理的工作团队。为了把这些 自我管理的团队引导到正确的轨道上来，公司从整体加强了对工作团队的指导和监督，如在 各个区域聘请高级顾问、培训指导顾问。值得一提的还有，引入国营企业中广泛采用的职工 代表大会制度，成立了职工代表委员会，职工代表大会是员工行使民主管理权利，参与组织 决策的专门机构。2001年，“总经理信箱”的设立，为组织员工参与企业管理，拓宽信息渠 道，加强组织沟通，提供了又一种有效的途径。通灵翠钻精心地推进一个从直线管理模式向 扁平的网状管理模式的转型。 二、打造高效率团队 在通灵翠钻的初创时期，企业的迅速成功得益于开创事业的元老级人物的团结奋斗以及良 好的市场机会。但随着企业的不断发展，出现了不同的问题和障碍，这些问题和障碍从本质 上来说，来自于企业的深层基础，比如看似简单的新人和老人问题应当怎样处理？企业如何 成为全部员工的民心所向？怎样使员工具有奉献精神和工作热情？通灵翠钻的管理者意识到需 要引导一场更为深刻的变革——企业的文化转型。但是这种关系到企业深层基础的变革到底 应当如何来做？因为稍有不慎，可能带来灭顶之灾。例如，有些辛勤劳动、无私奉献的企业 “元老”们现在难以认同现代化的经营、管理理念，已经开始不再适应新形势的要求。对“ 元老”实行解雇、降职，调岗，企业可能遭受“卸磨杀驴”的指责，如有不慎，可能失却民 心，并使公司置于失控的危险之中。通灵翠钻的做法是根据直营连锁的特点，加速打造高效 率的核心团队，并在同时，导入支持团队的企业文化，培养团队精神，引入支持团队文化的 激励机制。具体的做法是从“人”着手，通过有效的人力资源开发系统，使高效率的核心团 队建设和支持团队的企业文化的导入成为一个一体化的过程。 在通灵翠钻打造的工作团队的过程中，人本化管理主要通过以下几个方面体现出来：企业 外部人才的吸引机制，企业内部人才的创造性使用，基于团队的考评和激励机制。 吸引企业外部的优秀人才，对大多数企业来说，并不是一件容易的工作，对于在创业初期 的通灵翠钻来说，更是困难重重。这时的状况是，一方面老员工渐渐地表现出难以适应由于 企业快速成长而必须进行的企业转型。另一方面，企业对人才市场上优秀人才的吸引力尚且 有限。新老员工的有机组合更是艰难的过程。为此，企业一方面重新推出旨在向优秀者倾斜 的新的薪酬制度，完整的劳保福利制度，还进一步根据人才市场的特点推出了一系列有力的 措施，如帮助应届毕业生解决户口，解决重要岗位外籍员工的住房问题等。另一方面，提出 “内部提高、挖掘人才”的口号，在机会均等的情况下，实行企业的内部招聘和选拔。另外 ，为了提高员工的综合能力，还实行了“岗位互换”的用人制度。使企业内部人力资源合理 流动，为员工找到自己最适合的位置，提供了一个新的上升通道。
