〔中图分类号〕]F276 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1006-2107(2001)08-0010-03 党的十一届三中全会以来，中国的民营经济特别是城市民营经济有了巨大的发展。据《中 华工商时报》报导，到1999年，全国共有个体私营企业和民营企业3200多万家，在国家未花 钱投资的情况下，解决了8000多万人的劳动就业问题。民营企业产权明晰，责权利较落实， 管理机制灵活，利益直接，自负盈亏，资源配置按市场经济规律进行，经营风险自己承担， 政府对其行政干预少，同时政府也不做民营企业的保姆，因而民营企业经历了市场经济的摔 打和磨炼，已成长为我国社会主义市场经济的重要组成部分。 民营经济由于自身的特点，使得它具有自己的发展轨迹，在经历了第一阶段的资本原始积 累和竞争淘汰后，形成了多数小企业与少数大企业并存的二元格局。这些大企业在90年代初 期开始进入民营经济发展的第二阶段，进行二次创业，民企的二次创业除了“企业扩规模， 产品上档次，经营资本化、法律化”外，另一个重要特点就是“优化人才结构，开发人力资 源”，民企在二次创业中走出家族型、经验型管理圈子，重视人才的引进和使用，注意改善 劳资关系，营造和谐有序、积极向上的企业氛围，建设团结、协作、稳定的骨干队伍，使企 业可持续发展。事实证明：哪个企业真正解决了人力资源的管理和开发问题，哪个企业就能 在二次创业中成功，否则就失败。众所周知的“巨人”、“飞龙”、“三株”等90年代中期 知名的民营企业，后来都经历了失败的挫折，这中间虽然有各种各样的原因，但一个共同的 失利因素就是人的问题未解决好，企业基本队伍未建设好。 那么民营企业应该如何解决人的问题？应如何管理人才和开发人力资源？ 笔者认为首先要认真地剖析和解决民营企业人才观和用人机制上存在的问题；其次要分析 民营企业员工的工作心态，加以正确的引导；第三要加强对企业人力资源的科学管理，使之 规范化，制度化；第四要重视企业人力资源的开发和利用，使其最大限度地发挥作用。 一 民营企业人才观及用人机制问题剖析 1.人才评价和选聘中存在的问题。怎样评价人才和怎样选聘人才，通常是民营企业难以准 确把握的问题。这主要表现在以下几个方面： (1)把“人才”等同为“能人”。民营企业老板一旦感到需要人才时，首先就想到找一个或 几个“能人”来，希望靠这几个“能人”一朝一夕或一招两式给企业带来意想不到的辉煌。 因而找各种“猎头”公司四处挖人，而忽视企业基础骨干队伍的培养和建设，结果事与愿违 ，由于没有团体人才实力，就算找到的“能人”真有些本事，也难奏效，而糟糕的是一旦成 效短时间体现不明显，则对人才的急功近利观念就会表露无遗，片面地认为所选“能人”不 是人才，迫使其离开企业，最终企业和“人才”均很失望。 (2)人才评价的“老板标准化”。民营企业的“老板”大都是在市场经济的摔打和磨炼中成 长起来的，是大大小小的成功者，成功使“老板”高高在上，成为英雄，造成难以超越自我 、不愿与人沟通的孤傲心理。所以在评价选聘人才上，表现为“普天之下难以找到一个真正 符 合自己要求的人才”。“老板”越不与下属沟通和研讨问题，下属越难了解企业和老板的战 略意图，结果老板一人在前面拼命走，下属则由于不明目标，只能盲目地被动地在后面跟， 难以与老板同步，当老板回头看时，只看到自己一个人，总是没有人能紧跟自己，与自己合 拍，因而老板总认为人才不行，不堪委以重任。 (3)对人才的“才”与“德”估价自相矛盾。民营企业在人才引进和选用时，最为担心的是 这些人才对企业或对老板的忠心和忠诚。一方面，企业感到原有打江山的亲朋戚友创业元勋 的能力、学识和素质难以胜任企业的持续发展，亟需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从 外部选用的人才是否能和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种矛盾心理影响下， 一些民营企业就把门关起来，在家族亲情的圈子内培养和挑选人，从而造成近亲繁殖；另一 些民营企业则把引进的人才放在各种框框的控制内使用。即将人才手脚捆起来跳舞，显然这 就难看了。 (4)人才或不进不出，或大进大出。民营企业因缺乏法律保障，因害怕引进人才不可靠，不 愿意从外部引进人才，一切都立足于自己培养，同时为了保持企业的稳定，提高企业的“凝 聚 力”，过份强调人才稳定，造成企业人才不进不出的局面，这在相当一部分民营企业中表现 突出，其结果是企业内部缺乏竞争性，人才没有压力，没有进取精神，责任心逐渐丧失。与 之相反，有些民营企业则走向另一个极端，不肯在人才培养上花精力和投资，实行人才的“ 拿来主义”，一要人，就匆匆忙忙从社会上招聘一批，招来后不培训，不花力气让新员工认 同企业和企业的经营管理理念。由于未经培训就上前线，故很大一部分新员工几下折腾后 就感到力不从心，或自动退出，或被企业“炒”掉，使企业人才大进大出，队伍不稳，思想 涣 散。 2.人才使用存在的问题。 (1)给职与给权的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理 ，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的 “人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为晃子经理，不但下属员工不听命于他， 他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。
