中图分类号:F276.5 文献标识码:A 文章编号:1004-3926(2001)ZK2-0120-02 不仅在中国,而且在全球,家族企业都是一种很普遍的现象。据有关统计资料,美国90%的 企业是家族企业,名列美国《幸福》杂志500强的大企业,有173家是家族企业,在上市的最 大型公司中,有42%是家族企业;英国企业有90%是家族企业;中国台湾的500家大民营企业 ,几乎是全是家族企业;中国大陆改革开放20多年以来,涌现出了大量的民营企业,现已有 100万家以上,其中70%以上是家族企业。因此,对家族企业的管理研究,就具有不可忽视的 意义。 家族企业在创业之初,都普遍地、也必然地采取家族化管理。这种方式是否有其合理性?是 利大还是弊大?有的经济学家认为,对许多中、小民营企业来说,家族化管理仍然很管用。 因为这种方式有许多优点,如血缘和姻亲关系所特有的凝聚力、间接成本低等等。但有一点 则是不争的事实,即企业做大以后,这种模式的弊端便会越来越明显地凸现出来。 家族化管理的弊端主要表现在四个方面。一是在决策问题上,往往由“老总”一个人说了 算,这就容易造成决策失误,从而导致企业陷入困境直至破产。二是在接班人问题上,无论 中外,都是父传子(主要是传位于长子)。这种方式简单易行,但是,如果遇到虎父犬子,或 者接班人无意于经营家族企业,则会使企业遇到灾难性打击。三是家族成员的管理问题。这 些人大都和“老总”有血缘或姻亲关系,有的更是企业创建时的功臣,企业的规章制度对他 们很难逗硬。四是对待外来能人问题。家族企业也要吸收外来能人,但是,这些人难以与企 业真正融为一体,他们往往被视为利用对象,为企业解决关键问题,一旦问题解决,难关度 过,或者外来能人有了重大贡献,就难免遇到“兔死狗烹”的命运。 可见,家族企业要生存,要发展,就必须放弃家族化管理模式,这可以说是管理界的共识 。但是,管理学家张维迎却另有说法:“中国民营企业摆脱家族制将是非常困难的。”“摆 脱家族制不全是企业自身能解决的问题,而是社会问题。”张维迎的看法诚然不错,然而, 我们认为,“非常困难”是一回事,必须摆脱则是另一回事。正因为“非常困难”,才必须 下大力气去摆脱它;不能因为“非常困难”,不去碰它。对于已经做大的家族企业来说,必 须尽可能彻底地摆脱家族化管理;对于中、小型家族企业来说,必须尽可能地采取非家族化 管理。总之,无论何种规模的家族企业,对家族化管理的弊端都要有清醒的认识,对家族化 管理,该放弃的就要放弃,暂时不能放弃的,要准备将来放弃。 对于家族化管理的弊端,企业创立者自身的体会最深。著名民营企业家刘永好就多次说过 :“家族制是制约我们民营企业发展的一个重要因素。”为此,中外家族企业在实践中作了 种种探索,有的是被迫地,有的是自觉地放弃了家族化管理,创造了若干种值得借鉴的非家 族化管理模式。其中主要有: 杜邦模式 杜邦公司是美国最大的化学工业集团,由6000多名家族成员组成,其总裁之位 世代相传,是一个典型的家族企业。当总裁之位传到第四任时,家族遇到重大危机:总裁犹 仁因病突然去世,他既没有培养合适的接班人,也没有留下任何遗言。公司何去何从?由谁 来接班?家族上下一片混乱。在这关键时刻,从家族的非嫡系成员中,走出了一个挽狂澜于 既倒的人物——32岁的皮艾尔·杜邦。此人为杜邦家族的火药生产作出过巨大贡献,但是, 却被排斥在家族继承权之外,没有得到任何股份,他因此愤而离去。当他得知公司处于危机 时,立即和两个堂兄弟一起,经过精心策划,买下公司的全部股份,最后通过努力,挽救了 家族企业,他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。杜邦公司能够存在至今,皮艾尔功不可灭 。可见,杜邦模式的主要特点是,家族内部的非嫡系人物挽救并领导了企业,打破了“传子 不传贤”的惯例,开创了“能者上”的局面。 福特模式 美国福特汽车公司由亨·福特(即福特一世)于1903年始建,至今仍是全球最大 的汽车公司之一。创业之初,福特开民总结了两次受挫的教训,请来了管理专家詹姆斯·库 兹恩思。在他的鼎力协助下,福特公司在几年后便成为全美同时也是全球最大的汽车公司。 然而,福特一世晚年却思想保守,独断专行,致使许多为公司作出重大贡献的人纷纷离他而 去;同时,竞争对手以咄咄逼人的态势抢占市场,使福特的市场份额不断缩小。福特无奈之 下,只好让他的孙子(即后来的福特二世)主持大局。福特二世主任以后,大量聘请优秀管理 人才,对公司进行严格的科学管理,不久就扭亏为盈。到1950年,福特再度成为全球最大的 汽车公司。可是,福特二世又重蹈了他祖父的覆辙。靠他自己来挽救危局,已是力不从心, 他只好把总经理的职务让给菲利普·卡德威尔,而只任高级顾问,开创了家族企业由非家族 成员执掌大权的先河。福特模式的特点是,聘请非家族能人度过难关,推动企业发展,最终 使企业彻底非家族化。 李氏模式 李氏指香港著名企业家李嘉诚父子。这种模式的特点是,高度重视子女的素质 教育,让子女多读书;提高下一代的理智分析、思考能力和经营境界。李嘉诚的两个儿子都 受过良好的高等教育,同时又在商海里奋斗多年,积累了丰富的从商经验,都是商界的杰出 人物。尤其是其次子李泽锴,因其不同凡响的资本运作手段,被称作“小李超人”,是香港 的第四富豪。李氏模式的另一特点是,由传统的资本所有权和经营权合而为一的家族化管理 ,向两权分离的公司制转变,董事会集体决策,总经理负责日常管理。