民营企业为什么会是短命企业？不仅是民营企业家经常思考的是也是许多关心民营经济的有 识之士所经常考虑的一个重要课题。那么，究竟是什么因素制约了民营的企业的发展？笔者 认为有以下几个因素： 其一，人员整体素质不高。民营经济的发展与我国改革开放的深度和力度的不断深化密不 可分，也就是说，他们赶上了好时候，抓住了市场机会。许多民营企业是由乡镇企业或个体 户“练摊”起的家，这就决定了他们的先天不足。 其二，家族式管理的弊病深重。由于创业的艰难，民营企业家更看重今日得来不易的成果 ，不相信世上真有大公无私的职业经理人的存在，表现在重要岗位上都由“自家人”料理， 父子兄弟齐上阵，这种家族式管理和民营企业家的家长式作风，限制了企业的进一步发展。 其三，缺乏长远的战略规划。即所谓的“小富即安”思想严重，民营企业家最大的毛病是 躺在现有功劳薄上睡大觉，进取心不强，不去想或者说是不知道怎样去想未来的发展方向， 一旦凭借的市场优势或政策优势失去，往往又表现为惊惶失措，进退尺寸拿捏不准，这都是 缺乏战略眼光的结果。最后，决策的随意性很大。企业家对自己对市场机会的捕捉能力过于 自信，总认为以前成功的经验现在也管用，重大决策问题不是凭借集体的力量或科学的论证 ，而是以自己的喜恶为标准。 实际上，这些因素都没有论及问题的根本，现代公司理论为我们的进一步研究提供了有力 的论证。 公司治理结构的内含及基本功能 著名经济学者张维迎认为，狭义地讲，公司治理结构指有关公司董事会的功能、结构、股 东的权力等方面的制度安排，广义地讲是指有关公司控制权和制作索取权分配的一整套法律 、 文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险 和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题。公司治理结构的目的是解决内在的两 个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况 下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企 业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的人来当经理。 他指出了公司治理模式的两项基本功能，即不仅要解决委托人——代理人的关系问题，也 就是说在信息不对称的条件下，公司提供什么样的制度才能使代理人不隐瞒自己的潜能，更 重要的是公司治理结构强调了企业内部的权力制约性。一般认为，公司治理是由所有者、董 事会和公司高级经理人员组成的一种组织结构，在这种组织中，上述三者之间形成一定的制 衡关系，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构， 拥有对高级经理人员的聘任、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，在董事会的授 权范围内管理企业。 熟悉西方民主制度的人肯定对这种制度安排不陌生，它实质上就是总统、国会和立法机构 三权分立、经过易形后在公司机制中运用的翻版。所以澳大利亚谭安杰(On Kit Tan)教授等 主张将“公司治理结构”译为“企业督导制衡机制”，简称为“企业督导机制”。 总裁生命周期理论与公司治理结构 关于公司治理结构的第一项功能已有的论著已经很多，而且民营企业家也比较注重在这方 面投入资本。但是，由于涉及到企业家的管理观念改变的总是民营企业一般都忌讳谈对第二 项功能采取有效措施。按照中国人的管理传统，民营企业当属自己的“家事”，而“家事” 又岂容“外人”插手？所以我们就公司治理结构的决策机制的建立的重要意义，以及对民营 企业的深远影响，从总裁生命周期理论方面作一些说明。 众所周知，亨利·福特从使用流水线大批量生产轿车起家，却不愿顺应形势向市场推广多 色彩、多款式的汽车，即使是他的儿子，爱德赛尔(Edsel)试图改进T型车也不行，最终市场 被竞争对手通用汽车公司一点一点蚕食掉，失去了汽车市场的龙头地位。企业家的这种“固 执”不能用利益机制解释，因为亨利·福特就是公司的大股东，公司战略的转变与他的直接 经济利益是完全一致的，所以根本不存在代理成本和经营者短期行为的问题，因则与公司的 激励机制毫无关系。当时的福特汽车公司没有今天被称为现代企业制度主要成份之一的董事 会制度，亨利·福特个人拥有绝对的控制权。虽然这种制度在创业期间有助于保证指挥系统 的号令有效，但是因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特的治理机制，决策的随意性很 大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。 二十多年以前，两位美国管理学学者爱特申和叶特曼(Eitzen and Yetman)在研究总裁的领 导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系，这一研究成 果在管理学界引起了广泛的注意。之后，有人进一步对总裁和企业高级主管“经验拐点”出 现的原因提出了合理的解释。比较完整的理论有Hanbrick和Fukutomi的总裁生命周期的五阶 段模型：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后僵化阻碍。 在上面这个五阶段模型中，导致总裁绩效始于上升，继而持平。最终下降的抛物线现象的 ，大概有认知模式，职务知识，信息源宽，任职兴趣和权力这几项因素。其中，最主要的可 以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度的质量”。
