一、从现代企业的人才观出发探索如何吸引和留住人才 哈佛商学院的迈克尔·比尔指出：“环境越是具有动态性（市场和技术迅速的变化），公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境作出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。”[1] 网易首席运营官陈素贞说：“高科技产业是一个国际化的产业，而高级的人才数量是有限的，所以出现流动是必然的，他们都将能够推动高科技产业在全世界同步发展，因此如何留住员工将比在传统产业更具挑战性。”[2] 企业离不开人才，更离不开核心人才。企业的核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的人才。他们足智多谋、举足轻重，是人才市场主要的争夺对象。他们“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 而“跳槽”的潜在面是很大的。51job.com不久以前进行了为期15天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的3874份有效问卷中，9成以上的人明确表示有换份工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大”、“人际关系差”和“工作不稳定”。其中，认为收入偏低的占72%，认为不能发挥才能的占65%，认为压力大的占19%，认为人际关系差的占17%，认为工作不稳定的占17%。[3] 对于高科技民营企业来说，其核心人才也许是一起创业的“元老”，是同甘苦、共患难的至交，也可能是后来加盟的“知音”，或者是“三顾茅庐”请来的“诸葛亮”。随着时间的推移，由于情况不断变化，利益不断调整，意见出现分歧，道路艰难曲折，或见异思迁、或分道扬镳，出现“倒炒鱿鱼”的现象。 高科技民营企业的优势在于：机制比较灵活，产品的科技含量比较高，市场反应比较快，船小好调头。但是，其劣势在于基础比较薄弱，尤其处于创业初期，市场没有打开，信誉没有建立，技术没有过关。因此，困难重重是常有的事情。在这种情况下，一般地要求“事业留人、感情留人、待遇留人”显得过于空泛，有必要探索新的对策。 二、以“金手铐”、“金台阶”、“金降落伞”为特色的制度创新 在目前条件下，人们在选择工作岗位时，看中“待遇好”的比例明显地高于“合自己兴趣”。这对于高科技民营企业显然是个挑战。因为人才竞争十分激烈，待遇好的企业有的是，如外资企业、外资银行、证券公司、保险公司、咨询公司，具有很大的吸引力。高科技民营企业处于竞争的不利地位。这里有两种选择：一是硬着头皮发高工资，即使举债贷款也在所不惜。其结果虽然能满足眼前的要求，但是，企业和个人都得承受莫名其妙的风险和压力，无助于企业和个人的发展。另外一种选择是把企业和个人的命运捆在一起，有钱出钱、有力出力，进行创业投资。也就是借用国外的成功经验，以股票期权作为长期激励的办法。 早在1952年，美国的菲泽尔公司为了避免公司主管的现金薪水被高额的所得税“吃”掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。这种分配制度显示的巨大效应，直到20世纪90年代才被人们接受并逐渐成为世界潮流。根据美国《商业周刊》统计，美国大型上市公司执行总裁(CEO)的平均收入在1998年达到1060万美元，比1977年增长了36%，比1990年的平均200万美元增长了4倍。1997年美国收入最高的10名首席执行官的收入构成中，长期服务补偿（主要是股票期权收入）占总收入的比重基本上都在96%以上。IBM公司总裁因使公司起死回生，1993～1995年从股票期权中得到6000万美元。1988年，微软公司总裁比尔·盖茨为了吸引一流的软件开发人才，决定让雇员拥有公司股票，因而故意把薪水压得比同类企业的竞争对手还低，使得雇员的主要经济来源并非来自薪水，而是来自股票的升值。于是，1989年加盟微软公司的软件开发员中至少有2200名在短短的两年内就变成了百万富翁。据统计，在《财富》排名前1000家的美国公司中，已有90%以上推行了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。 “金手铐”的好处在于，在企业现金流短缺的情况下，通过长期激励的股票期权这种形式，可以使企业的核心人才有看得见的物质利益，而且随着企业绩效的增长而“水涨船高”，其实是一种“双赢”的具体表现。 《中国企业家》记者牛文文和李岷在“元老问题”一文中写道：“很多中国企业，不管国有还是民营，其实往往都说得清树是谁种的（操作者），却说不清树是为谁种的（所有者）”；“这样，一旦企业要做大，需要创业元老让位或退出，领头种树的老总顿时会发现自己能给元老的或者说让元老顺利退出的台阶，其实非常有限。元老们突然觉得一旦离开这棵大树自己将一无所有。”联想借产权改革为元老们搭起了退出的金台阶。柳传志说，联想最初在启用年轻人的时候也犯过急躁冒进的错误，有的年轻人被提到领导层，心怀不正，想捞一把就走，使重用年轻人的方针受到严重挑战。他认为，要在新老员工之间形成感情交流，特别是新人要尊重老人，要维护老同志的名誉。小天鹅股份公司高级管理层新提拔的全是清一色的留洋背景：4名留美MBA、2名留法博士，年龄基本在35岁左右。而原来的5位创业者，几乎是同一年龄，使公司的未来潜伏着很大的风险。一向看重“末日管理”、“危机管理”的“大老板”朱德坤向4位老伙计摆明了出路：副总职务仍保留，大家可以到海外机构去，让年轻人放手干。小天鹅的副总徐源按照原来的安排要去马来西亚，后来他主动要求去了长春罗兰公司当总经理。他说：“我要圆个梦：各种洗衣机全干过的梦。”他认为长春这一摊，是个新天地。
