[中图分类号]F267.5;F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-0766(2001)05-0005-07 我国民营企业作为经济建设不可缺少的一份子，在市场经济中扮演重要的角色。民营企业经营灵活、决策迅速，往往能够在竞争中占领先机。但民营企业整体管理水平不高，缺乏内聚力，迫切需要先进的管理思想和方法，解决企业发展的基础问题和核心问题。根据新出版的中国社会科学院《1978-1998中国民营企业调查报告》显示，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今，能够存活下来的只占总数的20%-30%，民营企业远未成熟，真正具备竞争实力的大企业数量有限，还需要一番脱胎换骨的改造。今日中国的民营企业，普遍采用资产家庭拥有的形式。因而，研究民营企业的发展问题，很大程度上讲，是研究如何在民营企业家族文化的背景上，培育新的具有外部适应力和内部结合力的企业文化。本文拟就民营企业文化管理的重构问题，作一简单研究。 一、民营企业文化管理的现状、特征 企业文化管理是20世纪80年代起，风行于发达国家的一种新的管理思想和方法。它把现代管理由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，是企业应对市场的个性机制。它是以企业经营的核心理念为导向，以经营的基本价值观和基本行为模式为基础，以集体文化无意识为遗传基因的完整的经营管理系统[1]。企业文化管理，就是要在企业经营管理实践中，自觉形成并坚持不懈地推行这一系统，使经营管理实现由无机性向有机性转变，活化企业经营，提高企业适应市场的整体性能力，使经营管理给企业带来更大、更显著的效益。实践证明了企业文化管理的有效性和优越性，由此使企业文化管理风行世界，并引起了我国企业界和管理界的高度重视，同时也引起了大量民营企业的重视。 从1992年起，我国民营企业进入了快速发展阶段。截至1999年底，我国民营企业已达130万户，从业人员达到7500万人，从业人数超过全国企业从业人数一半，达60%以上。2001年全国民营企业已达150.89万户，个体工商户达3160.6万户，从业人员达8000万人。民营经济工业总产值已赶上国有经济工业总产值，显示了民营经济强大的实力和发展潜力。 但是，民营企业经营管理水平总体不高。大致分为三类：一是市场经济初期成立的民营企业，它们的产品落后，自身基础力量薄弱，经营管理严重不善，平均寿命3-5年。二是粗放型经营的民营企业，这类企业有一定生存基础，有一定规模和技术，老板也有一定的知识，并具有某些方面的经营特长。但是，由于内部管理粗放，推行家族式管理，产权结构单一或紊乱，员工参与性不高，雇佣思想严重，技术创新能力差。老板凭自己朴素的经验主义，或一知半解的现代管理知识进行经营，企业管理深深打上老板个人意志和风格的烙印，其消极影响明显，成为企业进一步发展的障碍。三是一些优势型的民营企业，以高科技企业为代表。这类企业起点高，老板综合素质高，目标远大，笃信现代管理的重要性，经营管理比较规范，产品结构比较合理，政府、银行大力扶持，经营业绩显著，社会影响较大。这类企业已经自发地或自觉地形成了一套相对适应的价值观系统，其经营管理正在向企业文化管理方向逐步发展。以上大致概括的三类民营企业，经过企业文化管理在中国近二十年的推行，它们对于企业文化管理，都有了或多或少、或深或浅的认识。 企业文化管理在民营企业中的现状表现为：一般说来，民营企业经营者对企业文化关注的热情，高于国有企业的经营者，但民营企业经营者对企业文化管理的认识模糊肤浅；一些民营企业的老板喜欢用企业文化掩盖其出身，或用于企业包装；在民营企业中，老板对企业文化热，员工相对冷。 现阶段民营企业的企业文化管理，表现出如下特征： 第一，大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。除了少数民营企业已进入自觉推行企业文化管理的阶段外，大多数民营企业对认真推行企业文化管理，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，很难实行或者并不打算下大功夫实行[1]。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。 第二，许多民营企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，越是远离中心大城市，这种特征越是突出。民营企业经营者认为，亲戚是自己人靠得住，由他们来参与经营管理自己放心，因而看重血缘关系的理念在企业占上风。血缘必然带来非理性的情缘。企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络。人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的面纱，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其互相称谓往往均用血缘称谓，形成一种类血缘关系。人际关系看视亲密，实则隐藏着这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘反而使员工闷气，有劲使不出，是非难分，企业拖得精疲力尽。血缘关系的突出，使老板对关系产生错觉，他们在企业外部也大搞血缘、情缘或类血缘，和政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，互相提供方便，使一些官员走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的大方向，奉行“勾兑就是生产力”，自身造血功能日益弱化，一旦失去“可靠”的内外关系，企业经营立即陷入困难之中。 第三，不少民营企业的企业文化，具有鲜明的唯意志色彩。这种情况，是与民营企业经营者的经历联系在一起的。许多民营企业能够存在到今天，与经营者具有独到的成功绝招有关。比如他们或承受风险的能力特别强，或对机会特别敏感，或技术创新的能力特别强，或有运作市场的丰富经验，或有很强的人际关系能力，或有很强的融资能力，或善于带领一帮人打天下等等[2]。这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信，或者抱着车到山前必有路的侥幸。再加上产权归自己所有，形成对外人严重不放心的习惯，所以许多民营企业经营者总是事无巨细事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但总喜欢让他们有职无权，常常越俎代疱，养成基层喜欢越过顶头上司一直通天，养成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使民营企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至瘫痪之中。
