核心能力的表现及特征 核心能力是一组能为组织带来长久战略利益的技术和技能，是对各种技术学习心得和各个组织知识的总和。核心能力与竞争优势、资产等概念是有区别的。企业所具备的竞争优势也不一定都是核心能力。核心能力的一些显著表现是，管理工厂的技能，如丰田的集约制造；销售渠道，如海尔的服务；商标，如宝洁公司的广告；知识产权，如联想开发利用其各项专利的能力，等等。与此同时，综观国外和国内外已建立起核心能力的著名企业，可以发现各具特色的核心能力都存在一些共性。首先，核心能力有助于实现顾客看中的价值。例如日本的本田公司，其核心能力在于发动机方面的专长，给顾客提供了极省油、易发动、易加速、噪音低以及震动小的好处。其次，核心能力是一种与众不同的难以被竞争对手模仿的能力。例如，海尔有口皆碑的服务是企业内在价值观的外化，尽管国内诸多制造企业也在重视并改善服务质量，但赶不上海尔不断创新的服务给顾客留下的印象之深刻。最后，核心能力具有延展性，也即企业不仅依靠它来巩固和扩大现有市场的现有产品，而且能将其成功地运用到新的产品领域中去。企业战略的成功取决于与其核心能力的匹配和一致，如果二者很好的结合，则组织就能利用已有的知识和经验在新的领域中创造出有价值的优势，而如果二者相违背，企业顶多勉强维持生存。更糟糕的是，如果企业在根本还没建立起核心能力的情况下就盲目的扩张或进行多元化战略，其结果只能是失败。 中国民企培育核心能力的必要性和紧迫性 中国民营企业伴随着市场经济的建立与完善而不断的发展和壮大，已成为国民经济迅速增长的一支重要推动力量。民营企业的活力根源在于外部环境的改变，也在于灵活的经营制度给予它的巨大动力，使它天生的优于国有企业而以更快的速度向前发展。但是，科技的发展和竞争的加剧使得市场环境日益变幻莫测，民营企业若不着手进行自身核心能力的培育，在未来的市场中就可能不再有立足之地。因此，民营企业培育核心能力不仅必要，而且具有紧迫性。这是因为：第一，中国即将加入WTO，届时将有更多的外国竞争对手直接进入中国市场，这其中不泛具有极具竞争优势的企业。它们中的大部分早已对中国这个巨大的市场虎视眈眈，一旦市场放开，就将以其巨大的品牌、资本、技术和人才优势挤占中国市场，而实力相对弱小的中国民营企业是很难与之抗拒的。第二，中国市场内的竞争也日趋激烈，彩电、空调的价格战即是表现。中国一方面已从卖方经济进入买方经济，生产过剩和需求不足同时并存，另一方面更多机制灵活的民企不断涌现，部分国企通过改革竞争力也大大增强，这使得竞争场上的硝烟味格外浓重。可见，民营企业已步入了一个相当关键的时刻。今后的市场可以提供给它们以快速成长和持续发展的投机性机会已越来越少，民营企业有两条道路可以选择：一条是积极获取和培育核心能力，争取将企业做大做强以面对激烈的竞争；一条是仍忽视核心能力的培育，一味寻找能够带来短暂利益的机遇，而这种选择的结局是可想而知的。 民营企业培育核心能力的机制 民营企业在未来的竞争格局中要想开拓和占领一定的市场份额，取得稳定而持久的收益，就必须从战略高度上重视核心能力的培育，并着手进行全方位的组织变革，创造出适合核心能力培育的环境和机制。 1、更新观念。许多民营企业的创办人由于抓住了某次市场机遇而使企业迅速发展，他们中的一部分人文化水平较低，素质和能力的缺陷使他们看待事物无法从长期的、崭新的角度加以衡量，这直接导致了其决策和行为的盲目性和短期性。因此，民营企业必须克服这一局限，顺应现代管理潮流，积极地开拓视野，加强学习，促进观念的更新和转变。 ①战略观念。多数民营企业对组织的长期发展方向没有一个全盘规划。当发生需求转变，技术突破或不可预料的事件时，企业便无从应对。强调企业建立起战略观念是十分重要的。企业的战略规划就像一只导航器，它指引着企业前进的方向，使企业在瞬息万变的市场环境中不至于迷失方向。战略的目标是为企业选择一个独一无二的战略定位，它与核心能力的培育是相辅相成的。战略的制定要建立在现有的核心能力基础上，并以核心能力的培育和拓展为目的。核心能力的拥有是企业战略成功的最大保障。 ②创新观念。网络信息技术的高速发展拉近了企业与企业、企业与顾客之间的距离。顾客是否会在琳琅满目的商品面前注意到该企业的产品，甚至成为重复购买者取决于企业是否具有独一无二的创新能力。创新是企业核心能力的内在根源。一个组织即使根据经营中所形成的知识和经营总结出一套成功运作模式，并将其运用到不同领域，它也必须坚持不懈地进行学习和创新。否则，本应不断动态发展的核心能力就会停滞不前，固守在某一层次上得不到提高。与此同时，竞争对手却在加紧追赶。这一赛跑的最终结局很可能是企业的核心能力已不再称得上是核心能力了，因为它或者被模仿、或者被取代了。由此可知，企业的创新不仅仅是智慧的片刻火花，它更多的是需要企业内全体员工坚韧不拔为之实现所付出的努力。这种创新，必须符合市场的需要和企业的内在能力。 2、组织再造。现代的新型组织形式，如学习型组织、网络型组织、知识型组织的建立无不是为了同一个目的，就是加快信息和知识流通，培养学习和创新能力，调动起组织内每一个成员的积极性和主动性，使其能够也愿意为组织奉献出个人的智慧和精力，进而培育起组织的核心能力，推动组织不断向前发展。我国的民营企业组织结构多数仍是基于家族式管理的集权形式，极不利于企业内信息的交流和员工才能的发挥，为适应急剧变化的竞争环境，培育起企业的核心能力，应加紧进行组织的再造，向扁平化方向精简组织机构，建立对顾客需求反映敏捷的项目或任务团队。组织改造过程中可能会受到来自员工及管理层的排斥和反抗，甚至矛盾会激化，这就需要企业的最高领导层运用领导艺术，积极有效地化解职员的思想障碍，保证改造有序且顺利地进行。
