人们似乎有这么一个观念：国企举步艰难，民营企业则生活在阳光灿烂的日子里。人们从民营企业家身上所体现的创业精神、开拓意识以及民营企业所创造的经济奇迹中似乎看到了民族振兴的路标。然而，有不少的民企在极短的时间内由盛而衰，最终“寿终正寝”却让人大跌眼镜。据统计，北京中关村5000家民营企业中生存时间超过5年的企业只有430家，超过8年的仅占总数的3%左右。①尤其是随着一批标志性民营企业纷纷败走“麦城”，如巨人、爱多、三株、飞龙、太阳神、亚细亚、瀛海威等，那些曾被称为“企业界精英人物”的老总们也在短暂的一瞬间黯然失色，标志着国内民营企业第一次创业的失败。国内许多学者更多的是从民企第一次创业中经营管理上存在的败笔进行过有益的探讨，而很少从民营企业家本身去找原因。其实透过这一个又一个的败局，我们可以捕捉到在第一次创业中，中国民营企业家肌体内存在的“失败基因”。正是这些至今还不为人察觉的“失败基因”构成了国内民营企业家一次创业的壁垒。“前事不忘，后事之师”。分析国内民营企业家在第一次创业中存在的“失败基因”，对推动他们的二次创业有着现实而重大的意义。 一、缺乏不竭的创新精神 “创新是企业家的灵魂”。企业家只有具有不竭的创新精神才能在企业的管理体制、技术水平、市场开拓等方面不断地推陈出新，在激烈的市场竞争中赢得生存和发展的空间。从表面上看民营企业家是最具创新精神的典范，因为在这阵营中不乏“敢于第一个吃螃蟹者”。事实上恰恰相反，国内不少民营企业家都或多或少地存在创新精神匮乏这一致使弱点。 1.家族式的管理体制是众多民营企业家头脑中永远抹不去的阴影。 国内的民营企业普遍采用家庭拥有的形式及企业主亲力亲为的现象：企业的所有权和管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中占据着重要位置。据一项调查显示：在民营企业中已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。所有投资者中48.0%直接参加企业管理工作，44.6%在企业中担任技术工作，仅13.2%的投资者不参与日常工作；对于企业的重大决策，55.3%由企业主决定，3.12%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定；一般日常管理决定在49.7%的企业中也由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%由董事会拍板，企业主不与闻问的仅占0.6%。②民营企业这种家族式的管理体制是民营企业发展的必然。因为在民营企业起步之时，由于多方面的原因无力吸引、招聘高级人才只能依靠亲戚朋友来帮忙，这是他们成功的基础之一，但同时又是长远发展的隐患。随着资本原始积累的完成，企业面对新的环境，这种体制的弊病也就逐渐显露，逐渐成为企业发展的“绊脚石”。飞龙集团总裁姜伟就痛定思痛地说：“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟，如今都成了元老、身居高位，只可惜，他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作，占着位子，别人上不来不说，还不甘寂寞地乱发号施令。”奇怪的是无论创业者主动还是被动地力图打破这副沉重的“枷锁”，这种家族式的管理体制依然成为民营企业家头脑中永远抹不去的阴影。一方面企业家大刀阔斧在人才方面吐故纳新，另一方面却依然坚守着一份“血缘信任”。象受多老总胡志标这样在拥有庞大的智囊阵营的同时依然钟情于其内当家林莹全面掌管爱多的财务进出的案例在民营企业家中屡见不鲜。民营企业家在这种矛盾、无奈的心态中进行的管理体制改革必然是不彻底的，迈不开大步子。面对瞬息万变的市场，这种“小脚女人”被市场所淘汰也属必然。民营企业的兴衰已经并正在证明：成也萧何，败也萧何。家族式的管理体制是民企第一次创业崛起的基石，更是民企第一次创业败落的重要原因之一。在完成资本原始积累之后的民营企业家，实施管理体制变革的关键是民营企业家头脑中家族观念的变革，这将是一个沉重而漫长的过程。 2.技术创新后劲乏力是民营企业家面对强劲对手难以取胜的关键。 技术创新作为企业创新的核心，一直是企业出奇制胜的法宝。但是在众多民营企业的第一次创业过程中，我们可以看到这么一个现象：在切入市场之初，它们可谓锋芒毕露，显示出较强的技术创新力，尤其是技术——经济型民企更是如此，新产品一代接着一代，层出不穷，较为迅速地占领了市场，市场份额日渐扩大，销售收入几何级数裂变，其作为行业技术的领先者产生的高额利润使之一夜暴富。但是随着企业的发展，其他企业的界入，其新产品开发可谓“千呼万唤始出来”，表现出技术创新乏力。其技术市场的领导地位逐渐丧失，其行业老大的桂冠陨落，市场份额直线下降，最后一厥不振，为最后败落敲响了丧钟。透过这一现象我们可以看到这么一个事实。民企技术创新乏力的时候正是其遇到强劲对手的时候。以巨人为例：巨人集团1989年推出M-6401桌面排版系统、1990年推出M-6402文字处理软件、1993年推出巨人中文手写电脑、巨人软件等，1994年、1995年连续两年在业界反应平平，直到1996年才推出M-6407桌面排版系统。然而正是自1993年开始，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大军入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这显然是一场实力悬殊的生死决战。它注定了民族电脑业多舛的命运。因为我们不可能苛求史玉柱再次一头扎进深圳大学那两间造就他辉煌的学生公寓，每星期只下楼买一次方便面，因此，史玉柱面对强劲对手所表现的反映平平，必然是“羞涩的无奈”。史玉柱在他撰写的“我的四大失误”中说：“我没有把主业的技术创新放在重要位置，忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线”。这留给我们楚楚酸痛的同时也应该给我们这样的启示：市场经济下的市场是竞争的市场，企业只有在竞争中生存、发展。面对强劲对手任何的害怕、徘徊、喘息与等待都意味死亡。企业、企业家唯一的出路是迎头赶上，不断创新，除此之外别无选择。 3.以单一的广告策略开拓市场是民营企业家经验主义的表征。 中国民营企业界存在着这样一种错觉，企业开拓市场最为有效的法宝是广告，似乎广告一炸，黄金便滚滚而来，为此由造名运动引出的概念经济风行一时，一批草创型民营企业靠造名而迅速取胜。但是中国企业界在中央电视台梅地亚的标王又似乎是一项不祥的桂冠。从1994年的孔府宴酒开始到1995年、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届三任标王竟无一例外地在加冕之后便迅速走上了覆灭之路。通过爱多、飞龙、三株等案例，很多人声称“它们的失败标志着中国企业企图通过‘速成名牌’打天下的时代终结了”。笔者认为造名是企业家永远的冲动，关键是造名的方式和策略是否恰当。在爱多总裁胡志标揣着以450万元的天价请成龙拍的广告片在中央电视台以8200万元争得天气预报后的第一个5秒标版的当年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，并赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这确实令人振奋，这种靠广告取胜的市场开拓策略似乎就成为胡志标的经验。正是胡志标有了这种经验，才有爱多以2.1亿的二度标王。事实上，这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果。可是，在随后的市场拓展中它必然会面对两大挑战：一是持续的轰炸，必然会引发消费者关注度的衰退，轻者造成视觉疲劳和麻木，重则可能带来反感与厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应相互抵消，最终造成一种没有广告就不动销的“依赖症”。这两大课题都是初战告捷的企业所必须面对的。遗憾的是，被胜利冲昏了头脑的众多民营企业家，他们始终没有时间去咀嚼这些迫在眉捷的课题，相反，却依然坚守着这份“经验”，不遗余力地投下一枚又一枚“重磅炸弹”，戴上一顶又一顶的桂冠。为此，被胡志标等民营企业家奉为“真理”，通过“广告打天下”的经验，“梅开两度”的时候必然会失灵。事实将证明这么一个真理“市场没有一成不变的法则，任何经验的极端都是无底的深渊”。
