企业的家族化治理结构是指，企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、同乡等）所把持。这可以是家族（所有的）企业，也可以是管理者控制的企业的选择。不少研究表明（如台湾郑伯壎和黄敏萍的研究），在尤其是东南亚一带的华人企业中，较为普遍地存在着家族化的企业治理结构。如在台湾民营企业的主要经营阶层中，具有亲戚关系者占到90%以上（同上）。国内的一些统计数据也给出几乎同样的图景，家族或泛家族化成员控制了企业主要的决策和监控管理岗位。一项对中国私营企业的调查表明：在抽样调查的样本中，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业做管理，13.8%负责购销。在所调查的所有管理者中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是其邻居或同乡（朱文杰，2000）。这还没有包括如同学、朋友以及其他关系成员。用“自己人”或“熟人”这种特殊意义的而不是韦伯意义上的非人格化官僚科层治理，是家族化治理企业的典型特征。这种家族化治理实际上在很大程度上是东南亚华人企业竞争力的主要制度基础，而同时也是企业成长的主要障碍。这一看似矛盾的作用正是家族化治理结构在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主因。在家族化治理的企业，决策速度富有效率，能快速和灵活地反映市场的需求（郑伯壎和黄敏萍，2000）。当环境改变时，它们通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本(Hicks and Redding,1982)，而且，通过企业家之间的社会关系网络，可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险，获得相互支持和学习，同时，也是降低交易成本的有效组织方式。东南亚家族治理企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争。但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、企业成长受到管理资源约束（难以从家族化成员外部获得管理资源）等等，也是家族化治理难以克服的主要问题。 中国大多数民营企业在改革开放以来的20多年时间里，基于其家族化治理的凝聚力、灵活性以及在代理问题上的优势（节省代理和监督成本），获得了迅速的成长。从中可以观察到，它们在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源等，都是相对于国有企业的竞争优势所在。在企业处于中小规模、专注于某一专门化产业领域的生产或服务、作为一个地方性企业的时期，家族化治理的优势通常可以得到较好的发挥。但不少企业发展的个案表明，当企业跃过上述发展阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时，家族化治理就经常严重地制约企业的发展，甚至会给企业带来难以逾越的危机，使它们在市场竞争的“生存检验”中消亡。典型的个案如珠海的巨人公司、中山的爱多、沈阳的飞龙等等。近几年的观察表明，不少民营企业开始积极地改造家族化治理结构：如从市场聘请职业经理，从而引入专业化的管理服务，建立正式的战略和组织管理程序以及财务控制制度，进行企业重组和流程改造，在重要岗位的人才选拔上逐渐摆脱“任人唯亲”的用人原则，在企业内部引入竞争的人才机制等等。从中山华帝7位创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，到许多家电企业如科龙、海尔、长虹、海信的老总变成董事长、CEO，也包括像在四通、方正以及许多新兴的互联网公司的总经理继任或更替，归纳起来，似乎可以形成一个判断：中国的企业正在酝酿一场“管理革命”。正如白利和米恩斯(1932)以及钱德勒(1977)分别指出的，引入领薪的职业经理而导致的企业所有权与控制权分离以及正式官僚科层制度的建立，在上世纪初到二战之间，在美国，继后在欧洲和日本引起了所谓“管理的革命”。这为企业持续健康的成长和全球性扩张打下了新的制度基础，摆脱了家族化治理企业的不稳定性和成长约束。对于中国企业的发展，没有任何理由可以相信：跳跃这一“管理的革命”而进入全球竞争的大型企业组织之列。 布莱尔(1999:15-16)基于对现代公司治理结构演变的分析而得出结论：“市场压力（在产品市场或投入品市场）是大部分自由市场经济防止商业公司滥用它们的权力和长期维持家族统治的基本机制”。我们看到，在中国转型期的市场上，正是在市场竞争压力较大的家电、互联网以及其他信息产业，企业开始摆脱“家族化统治”，进入现代公司治理结构。而且首先是在民营或私营企业，它们较少得到政府的保护，市场竞争的压力迫使这些企业走上所谓的“管理的革命”。认识到这一点是有意义的。企业选择家族化治理还是两权分离的现代公司治理结构，不是由人们主观意志决定的，而更多地取决于企业所面对的市场竞争环境。显然，家族化治理并非按照人们“喜欢或不喜欢”、“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力形成。 一个不可忽视且值得深入讨论的问题是，特定的文化是否是维持企业家族统治的一个重要因素。基于儒家文化的家族制度是支撑华人家族化企业生存的文化基础，家族的或特殊性的关系纽带且不带任何特殊性的工具性关系是华人企业赖以发展的社会基础，也是区别于西方企业制度的一个重要特征。诺曼·弗林(2000:56)指出：“华南、香港和台湾的公司网络同时建立在有利可图的伙伴关系和广泛的亲戚关系纽带之上”。企业内部的家族化治理结构加上企业间的关系纽带形成了东南亚儒家文化下基本的市场竞争合作特征。这与西方工具性关系基础之上构筑的企业制度有着鲜明的区别。这是否意味着，中国的企业尽管可能或迟或早地走上“管理革命”之途，但“革命”之后的公司治理结构的图景仍然有别于西方的企业？或者说东南亚华人社会的企业组织已经给出了答案？就目前的理论框架，还难以就文化因素对企业治理结构的深层次影响给出明晰的解释。现实的发展表明，企业的家族化治理在竞争和生存的压力下变得更为理性化。这是指，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系：在企业之间以及企业与政府、银行以及其他机构之间，特殊关系成为企业重要的社会资本，并产生商业价值。如除开寻租或违法的成分，则这一特殊关系的利用就并非是有害的。在诺曼·弗林(2000:59)看来，这一特殊关系也并非比工具性关系导致更为不公正的交易或竞争。而在企业内部组织中，家族化治理结构被或多或少地被抛弃或改造。原因显然在于，家族化治理使得企业变得虚弱或阻碍企业的进一步成长。在不少家族化企业，“老板”宁愿出钱“养”起家人或亲戚，而不愿将他们安插在重要的岗位。这种企业通过对家族治理结构的改造，在老板仍然占有绝对大的股权并对企业战略决策有足够的影响力和控制力的情况下，实现职业经理人的“交接班”，这成为中国目前家族化企业“管理革命”的主要模式。在目前的市场环境下，显然这是一种较为理性的选择。经历这种“革命”的企业可以称之为“家族—管理型”企业。
