2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”，一个原本简单的高层员工流动却演变成一次对原企业的致命打击。 联系此前发生的杜建君离开TCL一事，我们不得不关注这样一个问题：为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？民营企业的留人机制面临着怎样的危机？经理人离职的原因可以说是多方面的，乍眼一看是“政见”不合，但追根溯源就会发现这是我国民营企业在发展中理念与实践操作“两张皮”的机端反映。民营企业的家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍；尤其是当企业做大后，其利益分享机制很不健全，成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。 目前，民营企业的发展前景仍是一片朦胧，其企业文化又不足以吸引和约束员工。随着企业的逐步成长和职业经理人的介入，一方面有可能生成民营企业家权力日渐衰弱而经理人势力日渐膨胀的局面，陆强华能够带走那么多人就很能说明问题。在这种情况下，由于民营企业家已难以控制经理人，很自然就会选择让其走人。另一方面也可能因为经理人的能力已趋于极限，而民营企业家在潜意识里却把其与经理人之间的关系简单化为雇佣关系。为了企业的更大发展，他会选择“过河拆桥”的方式。 此外，经理人对培养职业意识与职业操守的忽视，缺乏正确的职业观，都会导致频频跳槽，甚至反目的现象出现。民营企业家常常会从企业长远发展的考虑，解聘不合适的经理人，而对于职业经理人来说，跳槽的最大理由就是谋求个人发展。如果没有融洽的沟通意识，二者之间只能是不可化解的对立关系。因此，在市场国际化和竞争化日趋加强的今天，民营企业家多花点心思关注企业内部的控制，尤其是经理人的忠诚问题已经不可或缺。 不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，经理人就不领情呢？为什么共患难容易，而同分享难呢？其实，答案往往掌握在企业家自己的手里：我们是否只把“以人为本”挂在口头而没有真正落实？我们怎么看待经理人在企业中的位置与身份？陆强华就是逐步被架空以致失去了经营权力的，这恐怕已说明了企业家在对经理人的认识与态度上出了差错。 设立共同“愿景”并融入企业文化 企业不仅是企业家的企业，也是员工的企业，是社会的企业，企业要走向发展与壮大就必须自始至终强化这种意识——社会化，这是长寿企业的必然经历。 民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。沟通、理解、融洽是任何一个企业都不容忽视的问题，而民营企业尤甚。不少实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。海尔集团以其独特的企业文化将不少业界精英聚集在他的周围，用不少人的说法是“那种氛围吸引了我”。 同时，传统的“父业子承”、“家天下”观念正面临着巨大的挑战，破解产权结构难题是民营企业为构建富有竞争力的企业文化所迈出的第一步。经理人作为社会优秀的职业人才，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀制是其必然的追求。企业家有必要改变自己的思维模式，正视经理人的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障，赋予经理人与企业利益均沾的权利与义务，将其从单纯的人力资源里解脱出来。对于经理人来说，他们绝不甘于做打工者，分享共同成长的利润与喜悦是他们所热烈追求的目标之一。红桃K集团就极力寻求突破企业的个人化倾向，积极迈向企业公众化，真正实现经理人的持股机制，使之与企业整体利益相关。惟有如此，企业才有可能和经理人产生协调一致的价值观，产生所谓的“愿景”，经理人也才能真正融入企业，融入企业文化。 不少调查表明，企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得经理人信任的关键一步。日本松下公司的创始人松下幸之助曾有句名言：我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。国内的华为、华侨城两家公司也推出了企业宪章，对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。面对一个有充分发展活力、有充分归属感、以人为本的企业，经理人会很容易找到自己的舞台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。 完善内部管理机制，让经理人感觉到自己受重视 国内不少新锐企业的衰退，其中一个重要原因就是落后的内部管理队伍造成了人员流动的混乱。正是“得人才者得天下，先人才者先天下”。 企业在成长早期还可依靠家族制等初级管理形式来加强人员控制：当企业具有一定规模走向大市场时，就必须建立与之发展相适应的现代管理体系了。优良的管理是企业保持旺盛生命力的原动力，只有管理架构合理、顺畅、能激发出员工的主观能动性，企业才能成为富有生命活力的有机体。科层制已越来越偏离新经济发展的轨道要求，精简管理层次、建立扁平化组织模式是当务之急。每个人都有被重视的渴望与要求，企业敢不敢放手用人，给予人才一个施展的舞台与机会，是影响经理人忠诚的一个重要方面。作为企业精英层的经理人都渴望深入企业经营第一线，在第一时间掌握企业的经营动向和决策，真正参与企业的运作。没有一个经理人愿意被蒙在鼓里，象局外人一样对企业运作一无所知。这就要求一个更加开放、透明的企业的内部管理机制，一个顺畅的内部沟通渠道，一个公平规范、有章可循的管理制度。面对企业的发展壮大，企业经营者如果在管理问题上固执地坚持个人独裁主义，企业就会随时面临消亡的危险。通用电气的总裁韦尔奇非常敏锐地抓住了民营企业中的核心问题——发展战略规划和人才培养，他把经营权下放给优秀的经理人，让企业尽量成为他们的舞台。“授之以鱼，未若授之以渔”。实践证明，授权是企业家重视、信任经理人的最佳表现，精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，既使经理人实现了自我价值，也让企业顺利发展，达到了两全其美的境界。
