冲突 中国证券市场出现以民营企业为主借壳上市以来的六七年中，从我国南方到北方，从东部到西部，被借壳的上市公司整合过程中发生的许多资本与劳动的冲突碰撞，值得关注。 去年11月，青鸟天桥入主华光科技后，对华光原有的管理体制进行调整，对不适应新岗位的职工实行待岗处理，此举引致一些人不满，一时流言四起，甚至有媒体报道称青鸟入主后未注入新产品，华光原有产品被丢掉，四个分厂全部停产，公司生产经营已基本停顿，云云。为此，青鸟华光总裁张宏刚不得不出面澄清。 此前，借北京天桥之壳上市的北大青鸟已领教过一次“裁员风波”。1999年11月，由于决定对到期的283名天桥商场职工解除劳动合同关系，300多名职工集体上访，并占据商场一楼静坐，致使有50年历史的天桥商场破天荒地停业8天之久。 其实，与北大青鸟命运相似的企业还有许多：宏普实业1999年入主良华实业，在分流人员过程中，举报信满天飞，有的企业领导人甚至被殴打；创智软件1998年入主五一文，在传统商业转变为电子商务的过程中，恰遇五一文化用品商场被拆除，失去岗位的数百名职工于2000年8月持续5天围堵创智集团大厦；北京宁馨儿去年6月收购艾史迪集团，间接控股四砂，因担忧出现新的巧取豪夺，四砂职工视宁馨儿为“入侵者”，强烈反对其接管四砂，致使董事会不足三个月五易总经理，新任董事长兼总经理迟迟不能到四砂履职…… 成因 分析出现劳资纠纷的上市公司，可归纳出以下共同点： 一是被借壳的上市公司大都由国企改制上市，多属传统行业、劳动密集型产业，职工平均年龄大、学历低、人数多，企业历史长、包袱重，经营惨淡，甚至连年亏损，沦为壳资源。 二是借壳方大都是异地民营企业，大都属新兴行业、资本技术密集型产业，职工平均年龄低、学历高、人数少，企业历史短、包袱轻，经营业绩骄人，且扩张冲动强烈，但直接上市无望。 三是民企协议受让国有股，上市公司控股权转移，新股东改组董事会并出任董事长，成功借壳上市。 四是劳资纠纷集中爆发于新股东入主后进行企业整合、实施产业转型初期，导火索往往是关闭经营场所引发职工下岗甚至失业。 造成劳资纠纷的深层次的原因则比较复杂。具体而言，原因主要有以下几条： 1.社会保障体系不健全 这是根本原因，也是短期难以消除的因素。虽几经努力，但目前的社会保障体系依旧残缺不全，一旦员工下岗甚至失业，社会根本无力接纳、消化。在这种情况下进行大规模裁员，一旦员工意识到工作岗位丧失、生计没有着落，就必然出现集体上访等群体抗议活动。 2.公司立法不到位 我国现行《公司法》第十五条、第一百二十条虽有“公司必须保护职工的合法权益”之类的条款，但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。在“股东大会中心主义”事实上已向“董事会中心主义”演化的权力格局下，被民企新股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东（尤其是大股东）的回报，而不是职工合法权益的被保护。 3.借壳方指导思想不端正 太多太多的民企想上市却因政策限制难圆其梦。一旦过关斩将有幸出巨资购买国有股或法人股借壳间接上市，则急于在短期内获取高额回报。由于介入证券市场的指导思想从一开始就步入误区，因而在企业整合上就存在考察不细、准备不足、筹划不周、急于求成、犯常识性错误等致命缺陷。尽管购并后整合是一项浩繁复杂的系统工程，整合的手段、途径也多种多样，但借壳方控制的董事会却十分轻率地攀上了华山路——资产置换。对于资产置换这种借壳方与上市公司关联交易的公允性、交易对上市公司持续经营的实质性作用暂且不论，单就这种见物不见人、重资产轻人员的资本运营的直接效应而言，则肯定是不良的，因为它直接导致上市公司的部分甚至全部职工丧失工作岗位，进而引发劳资纠纷。 4.企业文化不兼容 高就业、低流动、分配均衡化是国企人力资源配置的基本特征。尽管企业经营不佳、平均收入不高，但只要干部与员工能够同甘共苦，大家都有个单位和岗位，员工的情绪就比较平和，至少表面上相安无事。而民企从诞生那一天起就要求员工数量尽可能少、素质尽可能高、收入差距尽可能大，且民企人才跳槽频繁，人员流动率高。一旦民企入主国企改制的上市公司，两种截然不同的企业文化必然发生摩擦甚至撞击。 5.投资银行服务不周全 在几个月甚至短短一周就谈妥股权收购的情形下，民企整合上市公司的心理准备、人才准备和技术准备显然是极其匮乏的，经验就更谈不上。贸然闯入上市公司，且意欲包揽一切，排斥投资银行服务的民企的整合效果之糟糕是预料之中的。但即使聘用了中介机构，其整合效果也不佳，中金公司许小年博士认为：投资银行的精华在于价值发现和价值创造，而投行的宗旨是围绕着价值创造来进行的。与民企相比，我国购并服务机构的历史更为年幼。包括国内大券商在内的投行服务项目，更多的集中于一级市场发行、上市推荐、配股、增发新股等极其狭小的领域。受聘出任中介服务的人员，由于缺乏工作热情（嫌麻烦）、实务经验不足等原因，也不过仅仅围绕资产置换出具一份独立财务顾问报告，而对于包括劳动力配置在内的收购后整合则难以提供上乘的服务咨询。由于缺乏麦肯锡这种高水准的投行机构，一旦出现劳资纠纷，投行人员爱莫能助，借壳方则阵脚大乱。
