八十年代以来，我国民营企业如雨后春笋般迅速发展，到九十年代后期，其工业总产值已占据了我国工业总产值的半壁江山。九十年代后期，随着市场机制的日渐完善，竞争的日趋激烈，民营企业受到国有企业和跨国公司的双重压力，在夹缝中生存。在外部因素的综合作用下，民营企业本身的一些问题也逐渐暴露出来，一些曾经辉煌一时的著名企业，比如沈阳飞龙、巨人、三株的相继失败，引发了人们对企业经营陷阱、企业战略的研究。 审视中国民营企业 民营企业经营的大起大落，除了外部的原因以外，其主要原因还在于内部管理的不完善、不成熟。民营企业独特的发展道路，使他们本身存在一些问题。民营企业发展中的问题以及其失败的根本原因都在于它没有建立一种可维持其持续竞争力的核心能力。 1、核心技术能力薄弱，甚至没有核心技术 民营企业大多缺乏核心技术，不论是传统产业，还是高新技术产业的民营企业，都是如此。巨人、沈阳飞龙等，都是靠创造人的一项技术或一个产品，采用一定的营销手段打开市场销路，由于并不具备核心能力的基本特征，所以没有达到核心能力的层次。一般情况下，民营企业在创业前期和成长期的弊端：一是热衷轰动效应，不力求建立自主核心技术。在创业初期，一般通过强营销，特别是广告的轰动效应来启动市场。飞龙总裁姜伟在谈到创业初期时说一靠广告轰炸，二靠人海战术。飞龙1991年的广告费用为120万，获利400万，1992年广告投入1000万，获利6000万，1993年广告投入8000万，获利2亿。市场营销队伍占集团总人数的三分之二；二是没有能力基础的多元化经营。在企业成长壮大过程中，往往受到许多高赢利产业的诱惑，在主业还没有建立核心能力的情况下，盲目多元化经营，将资金分散投向不相关产业。比如巨人在电脑业获得成功后，进入保健品行业，接着又进入房地产行业，最后陷入重重危机。从某种角度来讲，这两大弊病是民营企业的通病，也就是追求短期效应，忽略企业的长远规划，在超速成长中过高的估计了自己的免疫力，没有建立和巩固自己的核心能力，没有做到“软着陆”。 2、人力资料管理的滞后 当企业经历了创业期之后，将会渐渐发现人才成为稀缺资源。市场经济从本质上是人才的竞争，因此制定一个长远的人才战略非常必要。在创业期，民营企业在用人上往往依赖朋友、亲人。当企业逐渐步入成长期时，用人唯亲的人力资源管理已经不能适应企业成长的要求了，人才的素质急需提高。在这个阶段，如果不能建立一个较为完善的用人机制，将会给企业带来很大隐患。 飞龙总裁姜伟在总结企业的成败时，自我反省出“总裁的二十大失误”，其中有四条是关于人力资源管理的。第一是没有一个长远的人才战略，没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化，人才素质单一，知识互补能力很弱。人才问题成为企业涉足新领域或跨入新阶段的瓶颈；第二是人才机制没有市场化，人才不轻易流动，一直坚持自己培养人才，导致人才素质普遍偏低；第三是人才结构单一，偏重中医药方面的专业人才，人才结构不合理；第四是人才选拔不畅，出现强将弱帅的现象，内部竟聘机制十分不完善。 在建立长远的人才战略过程中，如何处理好新老员工关系，是一个十分棘手的问题，如何让老员工从元老的角色中转换过来，是民营企业家需要解决的一个关键问题，是建立一个合理的人才战略的前提，可行的方法是给予他们足够的补偿，以弥补他们在创业时期的奉献精神，逐步让内部竟聘制度成为企业的规范。 3、获取、分辨信息、以及利用信息决策的能力弱 在不完全的市场经济中竞争，一条或几条信息就可以使企业成功。而在逐步完善的市场中，信息的缺乏将使决策变得困难。对从不完全市场经济中成长起来的民营企业来说，必须增强其获取信息、分辨信息以及利用有效信息正确决策的能力。目前，民营企业信息能力弱主要表现在：A、信息渠道少，信息不完全。B、分辨信息能力弱，决策易受误导。民营企业应该在增强获取信息、分辨信息的同时，逐步实现决策的科学化，摆脱在创业期老板一个人说了算的决策机制，消除决策的模糊性和随意性。 4、组织管理能力不适应企业发展的要求 企业的组织管理能力体现在领导、结构和程序方面。民营企业发展到一定阶段之后，要谋求更大的发展，必须走出创业时期非正规的领导机制，走向更为规范的领导机制。在组织结构方面，要把握集权和分权的尺度，一方面要保证对企业的领导和驾驭，另一方面又要防止管理的幅度过大。程序主要是指决定的程序，在建立了合理的组织结构以后，决策的科学化和管理化就要提上日程，职能部门各司其职，以避免决策的随意性。民营企业组织管理能力的缺乏主要体现在以下方面：一是有碍企业发展的家族式领导。家族式领导的主要缺陷在于用人机制方面，不能做到唯才是举，另外利益分配上容易导致家族纷争，殃及企业。二是组织结构的不合理。民营企业发展到一定程度后，随着企业规模的扩大，经营地域的扩展，企业如何建立合理的组织架构，实现适度分权与集权的合理配置的问题未解决好，导致企业陷入危机。比如三株在建立庞大的营销网络之后，对全国200多家遍及各县市的子公司，如何授权，如何建立合理的组织架构没有处理好，结果总公司对子公司失去控制，对整个公司的声誉造成损害，庞大的营销网络这个优势反而成为一种劣势。三是没有形成合理的决策程序。决策还处于创业时期的集权阶段的不规范状态。
