中图分类号：F276.5 文献标识码：A文章编号：0257- 2834（2001）01-0044-05 私营企业在自身的成长过程中，随着人员的增加、资产的扩张、产品的多元化和规模的扩大，必须不断地及时进行组织制度创新，使发展了的企业与其组织制度相适应。如果认识不到这一点，或没有把它作为重要的问题加以认真解决，就会使企业的成长受到严重的影响。即使有个别私营企业抓住了某些机遇得到了较快的发展，但如果没有及时进行组织制度创新来适应发展了的企业需要，也可能会很快分裂或衰落。我国“风云一时”却“昙花一现”的私营企业是很多的。探究出现这种现象的深层次原因，尽管可以找出许多，但其中最重要的还是组织制度没有得到及时转变，难以适应发展了的企业的要求。结果，被原有的组织制度拉回到与之相适应的原来的状态。因此，私营企业在成长过程中，应当根据企业发展的客观需要，及时调整企业的组织制度。 我认为，私营企业在成长过程中必须在如下几个方面及时完成组织制度转变。 一、由家族式管理向专业化管理转变 私营企业在成长初期，普遍实行家族管理制。我国的私营企业经营情况调查表明，在管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%是企业主或主要投资者的亲属，5.0%是其邻居或同乡；在购销人员中，13.8 %是企业主的子女，9.8%是其配偶。有37.5%的企业主认为， 企业要稳定发展，就必须由我本人或我的家人来经营管理。 应当肯定，家族式管理在私营企业初创时期是可行的，也是非常有效的。在企业初创时期，家族成员是企业的主要成员，人手少、工作多，每个人必须身兼多职，既是生产者，又是管理者。当企业有所发展，人员逐渐增加后，家族成员就自然而然成了专职的管理人员。因此，可以说，这种创业时期的管理模式是适应企业发展需要自然产生的。它不仅节约了人力资源，而且也提高了人员的利用效率。这对于初创时期企业的生存和站稳脚跟是十分必要的。在企业初创时期，由于规模小、经营单一、结构简单、人员少、管理层次少、信息基本对称、成员间具有较高的信任与合作能力，所以，不需要复杂的管理。因此，尽管家族成员文化水平较低，缺乏专门管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。 然而，随着企业的发展壮大，家族式管理的不适应性便会逐渐凸现出来。这种不适应性表现在：其一，企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力；其二，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者再学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度；其三，外来人员，特别是专业人员自外部的大量进入，在提高企业能力、素质和效率的同时，也冲淡了家族成员的地缘、亲缘和血缘的关系。企业管理中的社会关系趋向于复杂化；其四，信息不对称开始出现，而且日益严重。伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现；其五，企业核心人物魅力递减、凝聚力下降、胆识和冒险精神淡漠，特别是企业有了相当的积累和企业主有了一系列社会荣誉和责任后，团结风范及民主理念会逐渐受损，易于变得刚愎武断；其六，家族之间、创业者之间的利益矛盾加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有的资产的冲动会超过对企业资产的关心；其七，由于管理人员与企业之间有亲情关系，常造成以亲情代替管理制度，儿女只服从老子，即常出现“政令不畅”。即使工作出现了问题，给企业造成了损失，由于亲情关系的存在也很难按管理制度规定进行惩罚，等等。 因此，中小私营企业经历了初创时期的发展后，就必须及时地转换管理方式，即由家族式管理向专业化管理转变。 专业化管理，即由专业人员管理，是指由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业。在现实中，由家族式管理向专业化管理转换是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权力，交由专业人士进行管理；所谓痛苦，是部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自愿地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。 由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤。企业的各级领导和管理职位，都要严格按规定标准选聘人员。只要具备条件，任何人都可以应聘。在招聘过程中，要依据公开、公正、公平、民主的准则，只重素质和能力，不考虑亲情和关系，“认人不认亲”。对于聘任的有真才实学的管理人才，要大胆、放心地使用。要信任他们，给他们实权，发挥他们的聪明才智，使他们能为企业的发展做出贡献。对于做出突出贡献的管理人员，要给予应有的奖励，以创造出良好的企业发展氛围。 二、由集权式管理向分权式管理转变 在私营企业中，多数都采用高度集权式管理模式。调查同样显示，我国私营企业的重大决策中，55.3%由企业主或主要投资者决定，30.2%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。就是日常一般管理，也是49.7%由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同决定，12.7%由董事会拍板，企业主不予闻问的仅占0.6%。 中小私营企业在初创时期，实施集权式管理也是十分必要的。这个时期，企业人员少、生产简单、产品单一、采购和销售简单，适合高度集权式管理，即实行“纵向一体化”管理，将原材料采购、产品生产、产品销售和售后服务等均纳入企业主的管理范围。这种管理模式充分体现出企业行政指挥的统一和专业管理的合理分工，保证了整个企业内部的纵向和横向联系得以保持高度协调，既有利于提高管理效率，又可以确保管理质量，有利于更集约地利用劳动力和资本设备，降低产品的单位成本，保证按时、按质、按量交货，并有利于企业对市场需求做出快速反应，及时生产出市场需要的产品。 但是，高度集权式管理也有很大的弱点。首先，由于企业主处于企业各层组织的最高行政领导地位，所以势必要陷入繁杂的日常事务之中，不能集中精力进行企业中长期发展和重大战略决策，不利于企业规模的扩大；其次，由于权力高度集中于企业最高层，虽然管理效率较高，但却不利于调动企业中层管理人员和中层组织的积极性和创造性，从而影响企业决策的灵活性和敏感性，导致降低企业的管理效率，不利于企业较快地发展。
