“家族化”管理是华人圈内企业的共性。著名的李嘉诚家族的长江实业。台湾的中小企业也大多以“家族化”著称。 近年来，大陆民营企业发展迅速。据统计，我国1999年民营企业所创造的产值占国民经济总产值的48%，国民经济增长的近1／3是由民营企业贡献的。民营企业是未来深交所创业板上市企业的主力候选企业群。不少民营企业已经率先在主板实现了上市。 于是，民企“家族化”现象，便必然进入到有关各方的视野范围。“打虎要靠亲兄弟、上阵需要父子兵”的传统思想，是否会影响民企背景上市公司对优秀人才、尤其是优秀管理人才的引进？“家族化”是否与现代企业制度、尤其是公众上市公司的理念相背离？特定历史条件下，大陆民企的“家族化”有何新的特点？是否需要对他们进行必要的相关引导？ 在与相关民企的接触中，笔者感觉到他们有许多优点是国企所无法企及的，如民营企业家没有国企领导的“官气”，办事塌实、勤奋；民企均是从市场经济的风浪中经过优胜劣汰、摸爬滚打出来的，具有天生的市场适应性；能够实现上市的民企更是其中的佼佼者，具备较强的竞争力等等。 非常有意思的是，笔者接触到的每一个实现了上市的企业家，均具有“传奇色彩”，追随者视他们为“经商天才”，极富个人魅力。但是，民营企业与国企相比又有弱点。比如，对企业家个人的依赖性过强（远远超过国企），一旦创业者出现失误，必将引致企业发展的重大损失，其可持续发展性更待考验；他们对优秀管理人才的利用一般存在某种天然的排斥（例如财务负责人的任用人才范围等），不利于先进管理思想的引进；以血缘为纽带的关联企业的存在，会令投资者对其相关交易的公允性产生置疑等等。 不过，民企管理“家族化”倾向，也并非洪水猛兽。文章开头所举的李嘉诚家族的例子，似乎又从另一个侧面证明了这种具有“中华特色”企业管理模式的成功。“98东南亚金融危机”中，台湾家族企业的抗风险性，似乎也是对此类管理模式的肯定。
