贵州神奇药业集团董事长张芝庭说：彻底走出家族化管理围墙是民企二次创业的必然选择。他认为，家族化管理存在四大矛盾：一是企业目标和家族目标的矛盾。前者奉行公平效率，后者重的是长幼尊卑。二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾。三是家族成员之间的矛盾。四是家族成员与外部成员的矛盾。由于四大矛盾交织在一起，导致许多家族化管理的企业“月月招工，天天走人”。 海南腾龙集团董事长冼笃信认为，家族化管理弊病太多，创业时，没有这些人不行，可企业发展到一定规模，必须按现代企业管理制度运行，而当初创业的这批人已不具备这种能力了。他坚持企业必须按现代企业制度运行，有了制度以后，就不一定非要安排家族成员到公司掌握情况了。 长沙南方华侨贸易公司董事长李静认为，能力也有个培养问题，即使有制度，还得靠人来执行，在社会主义初级阶段不可能完全不走家族化管理的路。 红豆集团董事局第一副主席周海江（董事局主席周耀庭之子）认为，“子承父业”因其在择优上的先天缺陷绝对是不科学的企业传承模式，但在目前的条件下，一味批驳和否定并不现实。从管理角度看，聘请职业经理人就意味着企业要付出太多的监督成本，这种损耗比培养弟弟妹妹更阻碍企业发展。民企的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民企的社会化进程。不少企业吃过这方面的亏，当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给“外人”打理，结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作险些被鲸吞。看到了这些生动的教训，民企更不敢让“外人”过多的涉入企业管理以及决策。
