世纪末，一些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们如昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹。三株、巨人、飞龙、南德、爱多……一个个企业转眼间成了陈年旧事。“中国首富”牟其中成了“中国首骗”，“中国比尔·盖茨”史玉柱因破产而潦倒，“一代儒商”吴炳新对自己的企业徒叹奈何，将爱多产值搞到了20亿的胡志标身陷囹圄…… 诚然，在越来越激烈的市场竞争中，企业的淘汰率越来越高了。美国《财富》杂志统计的70年代全球500大排名企业，到80 年代便有三分之一落榜。日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。但让人觉得困惑的是，中国的这些企业几乎都是在自己的经营领域取得“登峰造极”的辉煌业绩的时候，訇然崩倒的。在民营经济成为社会主义市场经济的重要部分的今天，在发展民营经济越来越成为中国走出通货紧缩趋势、发展经济、扩大就业的重要途径之际，我们有必要透视一下中国民营企业家的“短命现象”，问一问中国的民营企业家为何英雄气短？ 中国民营企业家的政治情结 看似与政企不分的国有企业体制不搭界的民营企业，却出现了一个十分奇怪的现象，就是政治情结特别大，有人总结说，“中国的民营企业老板是混血的一代：马列主义有一点，西方文化有一点，孔老二也有一点。”尤其让人觉得不可思议的是，一些民营企业所信奉的竟不是企业经营管理的理论，而是毛泽东思想。在大多数知名企业家的书橱里，不难见到毛泽东的传记，四卷本《毛泽东选集》是许多企业家的圣经。 三株集团总裁吴炳新根红苗壮，是支书出身，他的办公室里，马恩列斯毛的大幅画像庄重地挂在墙上。他成立过一个“市场前线总指挥委员会”。他说：“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥部相当于前敌委……军事化的最大特点就是绝对服从命令。”三株总部设有“政府工作部”，各省设有“政治委员”，各子公司派有“党代表”，这些人大多数是营以上的转业干部，三株还是“支部建在连上”的典范。“鞍钢宪法”、“大庆经验”、“三老四严”、“四个一样”在这里大行其道。 当年组织学马列小组的牟其中言必称马列，自称南德是一块“社会主义试验田”，从发型到行动都有意模仿毛泽东，《牟其中演讲集》编排体例与《毛选》如出一辙，公司办公室被叫作办公厅，法律处称作了监察部。公司不时邀请官员和学者召开与公司业务无关的各种国计民生的会议，处处注意树立政治形象。 巨人集团总裁史玉柱创业时不到30岁，但对毛泽东的军事思想却了然于胸。1996年，史玉柱宣布进入“‘巨不肥’会战战备状态”，成立“会战总指挥部”，自任总指挥，下辖“三大野战军”和一大群“兵团”、“纵队”。在“请人民作证”的口号下，参与会战的正规军和民兵逾7000人。 飞龙集团总裁、大学生企业家姜伟，在面临困境时，祭起了“延安整风”的法宝，开展思想、干部、财务三大整顿，要求干部在3 个月内“说清过去，管好现在，把握未来”。他刮起学习风、调整风、研究风，要把公司变成大学。霎时间，人们称姜伟为“校长”，而员工则是“学生”，“学生”必须写思想汇报，不写，“校长”扣钱。 我们无意否定毛泽东思想在现代企业中的地位和作用。外国人可以把我们的《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等作为商务策略的参考书，我们自己的企业家又何尝不可以把毛泽东思想用于自己的企业中去呢？但我们更感兴趣的是，中国民营企业家根深蒂固甚至走火入魔的政治情结。 从秦始皇时代开始并在汉武帝时以“均输”、“榷酒”走向极至的官方经济，在中国的经济生活中始终占了主导地位，民营经济从一开始就是在官方经济的夹缝中生存，并在与官方的交往中获得发展的，一开始就缺乏在商言商的传统，喜欢在政治圈子里转悠，也希望在成为富商的时候在政治上得到人们的承认，甚至在经商被明令不得仕进而被视为社会末流的时候，也希望“商而优则仕”。同时，近现代中国历史的风云变幻和政治生活的波谲云诡，企业家们的政治家情结在短时间内更是不易化解。而从体制而言，曾被划归在私有制范畴的民营经济一直伸不直腰来，在新时期才逐渐从地下走上地面，头却从来没有昂起来过，一讲起自己是民营，便在许多场合都走不通。 然而，商场有其自身的规律。如果拆解不开的政治情结让中国的民营企业家到了忽视商业的固有规律的时候，最后吃苦头的肯定是自己。 “青春期”的中国民营企业 中国的改革开放使中国经济进入了令世界瞩目的高速增长期，民营企业也随之进入了“青春期”。对于进入“青春期”的中国民营企业的“青春期综合症”，飞龙总裁姜伟在企业受挫后有过精辟的论述，这就是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。 人们对财富的渴望、对成功的期盼是没有止境的，更何况民营企业家们过去的成功又使他们无一例外地对未来的发展势头看好，他们几乎不约而同地进入了一个误区，认为企业的竞争实力与企业规模成正比，而经营风险与企业规模成反比，企业发展中的一些矛盾和风险能够在企业的快速发展中消化。几乎只是在一夜之间，史玉柱就将巨人大厦“建”至70层。三株1994年设定的发展目标还只是年销售额1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5 年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996 年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。这一宏伟的构想要使三株的最高年增长速度达1600—2000%，甚至在达到600亿元销售额后， 最低增长率也要达到50%。爱多老总胡志标在一次会议上谈超级VCD 的市场容量时，竟宣称几个月内就达到500万台。 他们都雄心勃勃地发出“在10年乃至20年内跻身世界500强”的豪言。
