一、确定“审计组长”的误区 误区一，业务分管领导挂名式的“审计组长”。由于分管领导各种事务性的工作较多，经常不能在审计现场直接指挥审计具体工作的开展，而是由审计组长现场指定的临时审计“负责人”负责进行审计查证。另一方面，挂名式的审计组长其实并不了解项目审计的全过程，为了程序上的需要，也不得不在各项审计工作底稿上作形式上的“签名”，无法起到审计组长对审计复核工作的实质性作用。 误区二，业务处长兼任“审计组长”。 在审计任务不断加重，项目不断增多的情况下，业务处室在忙完上个项目的时候，下一个项目已经开始了，兼任的审计组长往往无法身处另一审计现场去指挥审计查证。这种审计组长在忙汇报、协调、处理事务时，容易忘掉作出恰当的审计评价和提出可行的审计建议，也容易留下审计风险的隐患。 误区三，业务人员轮流式的“审计组长”。 由于每个审计人员的各方面素质参差不齐，对项目政策的理解、方案部署的落实、外部环境的协调以及专业水准和工作责任心等差异较大，“轮流式”显然不利于工作的开展。另一方面，对于审计中查出的问题，被审计单位往往是直接找审计机关领导或业务处长去解释原因或说情，在很大程度上也影响了一般审计人员工作的积极性。这种工作机制一般来说无法查出违法违纪的大案要案，同样也无法培养出审计事业急需的人才。 二、正确确定审计组长应采取的措施 １努力提高审计人员的基本素质。一般说来，审计组长除具备“助理审计师”或“审计师”以上专业技术能力，即熟悉有关财经法律法规和政策，熟悉会计、审计及其他相关专业知识外，还必须具备以下三种能力： ——组织协调能力。他要求审计组长能够争取被审计单位领导的重视和财务人员的配合，为审计项目的实施创造一个宽松的工作环境；同时也要求审计组长能够根据组内成员的工作特长及工作方法，合理分工，迅速推进审计查证工作的深入开展。 ——方案执行能力。他要求审计组长能够把握审计方案中的工作重点，能够根据预先确定的现场工作时间，把审计范围内涉及到的工作面逐一落到实处；并要能突出审计检查的重点，能够针对工作开展过程中不断出现的新情况，发现和把握新线索。 ——表达综合能力。他要求审计组长在审计过程中就审读检查中查出的“问题”与被审计单位的相关人员做“唇枪舌战”，引法规、摆事实、讲道理。口头表达还应以理服人注重方式方法，切不可居高临下。在出具审计报告和其他审计文书时，则应行文简练、层次分明、详略得当、有的放矢、评价适当、建议可行。 ２确定“审计组长”应适当引入竞争机制。 第一，个人自荐式。这种方式适用于比较单一的审计项目，审计机关可以通过这种方式鼓励审计人员敢于走向审计工作的前台。第二，群众推荐式。这种方式适用于涉及两个以上的专业面，属综合性的审计项目，让大家推荐所熟悉的审计工作综合能力较强的审计人员去担任审计组长。 ３组织指派式。这种方式适用于较大规模的全局性的指令性审计项目，包括行业审计、党政交办重点任务等项目，目的是保证项目任务的顺利完成。值得注意的是，审计组长一经组织指定，必须履行审计组长的职责，全面把关审计工作的全过程，不得因各种理由长期不在审计检查现场。
