八十年代改革开放以来，我国民营企业如雨后春笋般迅速发展，到九十年代中期，其工业总产值已占我国工业总产值的半壁江山。 九十年代中后期以来，随着市场机制的日渐完善，市场竞争更加激烈，民营企业受到国内外两方夹击，即：一方面国有企业改革的进一步推进，国企抓大放小取得一定成就，用著名企业家鲁冠球的话来讲，就是“老虎下山了”，国有企业充分进入市场，形成强大的内部竞争压力；另一方面我国经济国际化程度日益增加，开放式经济格局形成，国外巨型跨国公司大规模挺进，形成强大的外部竞争压力。在这些外部因素的综合作用下，我国民营企业原本存在的一些问题暴露出来，沈阳飞龙、巨人等著名企业的失败更是引人注目，引发了人们对企业失败、企业经营陷阱的研究。 核心能力理论是90年代才兴起的全新战略理论。从核心能力理论视角出发，探讨民营企业存在问题的实质以及发展战略，可能使我们对民营企业存在的问题有一个全新认识，也为民营企业摆脱困境、建立持续竞争优势提供新战略，对国有企业如何加强管理，实现三年脱困的目标也有一定借鉴意义。 一、核心能力理论 核心能力是经济学和管理学交融的理论成果，其理论源可以追索至以下四种理论的发展：战略管理理论、经济学理论、知识经济理论，创新理论。核心能力最本质的一点，就是从企业内部来研究企业，从企业的资源差异、能力差异来探讨企业的异质性，从而发现问题，解决问题。 90年代中后期，核心能力开始受到我国管理理论界和实践界的关注，开始出现一些相关研究和文献。但是，国内外关于核心能力的研究还不成熟，还不存在一个统一的、得到公认的理论框架，对“核心能力”概念都尚无统一的权威论断。 比较广为接受的是Prahalad 和Hamei （1990）提出的。他们认为，核心能力是企业持续竞争优势之源，是构成企业竞争能力的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机组合，是不同技术系统、管理系统技能、运行机制的有机结合，是提供竞争优势的知识体系，核心能力包括CTHIO五个要素，即文化（Culture）、技术（Technology）、人力资源（Human resource）、信息（Information）、组织（Organization）。这五个要素相辅相成，互相依赖，密不可分。不能只强调其中某一个方面，也不可忽视其中的任何一个方面。 二、民营企业问题剖析：核心能力观 民营企业的经营之所以容易出现大起大落，表现出不稳健，不成熟，除了外部因素之外，主要原因还在其内部。实际上，外部因素只是起诱发作用，起决定作用的还是其内在因素。民营企业独特的发展道路，使它们本身存在一些问题。核心能力理论为我们从企业内部出发来剖析民营企业的问题提供了一个全新的视角。根据核心能力五要素观，民营企业存在的问题可以概括为五个方面： 1.与企业现有发展阶段不相适应的企业文化。 企业文化的核心是企业的经营理念，体现于企业职工的价值观和企业精神。根据前面的发展阶段分析，于市场经济与计划经济夹缝中生长起来的民营企业，往往对其成功缺乏正确认识，极容易进入的一个陷阱就是局限于过去的经验。企业文化问题具体体现在以下几个方面： （1）不尊重知识，不承认知识的价值。 这会造成对工人创造财富这一事实的认同，而不认同知识分子的价值，不认为知识劳动更能创造价值。这种现象在很多著名的乡镇企业里都有所体现。这对其引进人才，利用人才应对知识经济及市场经济的新挑战极为不利。 （2）不健康的妄自尊大， 在顺境中初步成功的民营企业自我感觉都被无限放大。这种特征在元老员工中表现尤甚，以致于一些民营企业者总在倡导居安思危时，很快又会被属下的顶礼膜拜和过度夸张的自我感觉所淹没，老总的危机意识只是昙花一现，更不用说进一步深入危机教育。这种过好的自我感觉会增加企业整体的惰性，又会导致一些不自量力的决策，从而导致企业走向困境甚至消亡。 （3）小富即安，胸无大志。有些民营企业， 完成第一次创业之后，自我满足的感觉比较明显，再无创业时的豪情斗志，整个企业没有积极向上的氛围，而市场无情，不进则退，这种企业很快就会陷入困境。 （4）企业文化方面建设落后，新旧员工难以融合。 民营企业最初的积累时期，无论在思想方面还是在行动方面都体现了物质利益第一性，而发展到一定规模，企业就应该关注其社会责任。在这种不良的企业文化氛围当中，新来员工，特别是引进的人才由于素质较高，很难跟现有企业文化，跟企业员工融合。这会带来许多问题，在很大程度上约束了企业的发展壮大。 2.核心技术能力薄弱，甚至没有核心技术。 民营企业大多缺乏核心技术，不论是低技术企业，还是高科技民营企业，都存在这种现象。巨人、沈阳飞龙等，都是靠创办人的一项技术或一个产品，采用适当的营销手段获取成功，并没有达到核心技术的程度。缺乏核心技术，再加上囿于过去的成功经验，会使企业进入以下两个陷阱： （1）热衷轰动效应，不力求建立自主核心技术。 民营企业在创业阶段，大多数都是靠所谓的“轰动效应”来打开局面的，特别是广告的狂轰乱炸。飞龙的姜伟若干年后对他的看家本领透露真情：一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证。1991年，广告费用120万元，获利400万元；1992年，广告投入1000万元，获利6000万元；1993年，广告投入8000万元，获利2亿元。 市场营销队伍占集团总人数的三分之二，同时还在各地聘用相当数量的营销人员。
