我国的私营企业无论从企业数量到资产规模，还是产值和就业人数都在迅猛地增长。私营企业的成长一般来说经历了从作坊式家族企业到“国企式”家族企业的过程，即从作坊式家族企业起步，初具规模后逐渐采纳国有企业的管理模式进入复制国企阶段。（注：采纳国企式管理模式表现为科层式机构设置、类似国企的分配方式，本文把这种私企称为“国企式”家族企业。）要适应逐渐规范化的市场，迎接低利润时代的挑战，必须有一个突破“国企式”家族企业，冲出重围的过程，这才有可能再上一个台阶。对于具有一定规模的私营企业来说，也同样有一个制度创新，建立现代化企业制度、规范法人治理结构的艰巨任务。 “国企式”家族企业明显存在着以下几个问题： 1.产权不清 说国有企业产权不清可能容易被人接受，但说私营企业产权不清，很多人都会有疑问，实际上私营企业照样存在着产权不清问题。表现为：（1）出资人间的产权不清。 这存在于二个以上出资人所形成的私营企业中，他们的初始资本金不管比例如何原有存量是清晰的，但由于这些出资人又同时是企业的管理者，不同的出资人岗位不同、能力不同、贡献不同，但对剩余那块增量的分割上却只考虑原有资本金存量的比例，很少企业能考虑到人力资本的作用。对于贡献少、能力差的出资人来说搭了贡献大、能力强的出资人的便车可以同样地分割不断扩大的增量，而贡献大、能力强的出资人由于人力资本被忽视，只能按物质资本出资额来分取增量，其人力资本没能参与合理的分配。经若干年后，出资人各自享有的资本权利的份额比例和当初完全一样（因为股权结构没变），这就是出资人之间的产权利益不清。（2 ）出资人管理者与非出资人管理者之间的产权不清。忽视人力资本而造成的产权不清也表现在出资人管理者与非出资人管理者之间，出资人管理者可以享有剩余索取权，参与企业的增值量分割，而非出资人管理者只能享有劳动收入——工资，并没有参与增量的分割。这是因为出资人管理者只把他们看成是高级“打工仔”，没有看到其人力资本的作用，或者即使看到人力资本的作用也不愿别人与自己共同分享增值“蛋糕”。（3 ）职工之间的产权不清。由于职工的累计履职年限、工作业绩没有考虑到分配或分红中去，而只是单纯地按岗位分配或拿计件工资。比如一个职工为某个私营企业工作了10年，明天要离开这个企业，那么这个企业就与这个职工再没有任何联系，第二天新来一职工也照样按岗分配工资。这实质上是抹杀了职工对企业整体的连续的积累性贡献，这也是一种产权不清。从此可以看出，产权清晰不仅渗及到资产的存量问题（也可以说是出资人资产到位问题），也涉及到增量的合理分割问题。据笔者对若干私企的实地调查发现，存量清晰而增量分割不清晰是私营企业较普遍的现象，由于增量最后也会形成后来的存量，那么最终会导致后来存量的不清晰，它最终会抑制私营企业应有的制度效率。 2.出资人行为异化 由于出资人直接充当管理者，同时出资人在增量分割上的产权利益不清，就必然带来出资人行为的异化。按理说出资人是最具有资本增值、保值动力的，要通过追求利润最大化来达到这一目的，但由于上面提及的原因，这些出资人会把对最终利润的追求，在一定程度上异化为对自我福利最大化的追求和企业实际控制权的追求。出资人管理者会各自利用自己的权力，通过多报销、多摊成本、提高职务消费水平和范围来追求个人收入最大化和个人效用最大化。人们常在国有企业中看到的现象也会在私企中出现，即“成本福利化”、“福利收入化”。显然，这与出资人的初始目的相违背，与资本的人格化要求相违背。 3.在复制国企过程中被“招安” 在这种“国企式”家族企业中，普遍存在着分配上的大锅饭，管理者能上不能下，甚至有的企业调整一下中层管理者都很难。出资人管理者之间为争夺企业控制权各自“封官”许愿，各自“引贤”护短，造成管理机构臃肿，管理人员人浮于事，在私企中也同国企一样养了一批闲人。这些出资人管理者很多都是创业时的亲兄弟，起步时的父子兵，但到了复制国企阶段则会“兵戎相见”，其矛盾外化到高层、中层甚至班组，这也是我们在国企时常见到的现象。私企在复制国企的过程中，有些私企达到了有过之而无不及的地步。 私营企业要适应日渐规范化的市场经济，需要冲破复制国企的重围，而冲出重围的重要保证是制度创新，在具有一定规模的私企中（一般来说，达到被“招安”的程度时，都具有一定的规模了）建立现代企业制度。这需要从以下几个方面入手： 第一，要建立完善董事会。建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变过去家族企业决策上的随意性。董事会的组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外，应注意吸纳外部董事参加，企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。这样，董事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充，提高决策的质量，并使决策具有权威性。同时，外部董事具有一定的独立性，能够比较客观地评价经理的业绩，做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。董事会是现代企业治理结构中非常重要的机构，它的组成、运作应以公司章程形成并加以规范。有些私企虽然也有董事会，但无论从董事会组成到董事会的运作都很不规范，有的只有董事长一个光杆司令，这需要规范和完善。建立的董事会应承担以下职责：（1 ）制定公司的生产和发展战略；（2）确定公司的具体政策， 即公司的行政人事管理政策、财务管理政策、生产经营政策、市场开发和产品销售政策；（3）聘任和解聘经理，对公司经理人员的行为和业绩进行监督， 防止经理人员操纵公司的内部控制权，滥用权利，形成内部人控制；（4）对公司重大战略和具体政策的制定与实施承担责任， 对股东和投资者负责；（5 ）对经理及其他高层管理者的业绩作出评价并决定他们的报酬。
