【中图分类号】 G297.245 【文献标识码】 A 【文章编号】1004—4671（2000）02—0018—04 前言 在改革开放的二十多年中，中国的民营企业从无到有、由小到大逐步发展壮大，逐渐成为中国经济的一个重要组成部分。其中比较知名的有南德、巨人、飞龙、三株、太阳神、爱多等。它们在中国市场经济不发达的条件下，走出了令人惊叹的民营企业发展之路。其探索的经验和教训，是中国各种企业活生生的教科书。可惜，江山代有人才出，各领风骚没几年。在短短几年中，上述知名企业却如潮起又潮落，由盛变衰。1999年11月1日，南德集团的总裁牟其中因涉嫌骗取银行7000 多万美元在武汉受审。这一备受人们关注的事件，连同其他一些风光一时的民营企业（三株、飞龙、巨人、太阳神、爱多）的纷纷败走麦城和危机四伏，似乎向我们宣告了中国民营企业发展的一个阶段的终结。 经济学中著名的“木桶理论”说，一个木桶能装多少水，是由最短的那一块决定的。一个企业最终能发展到什么程度，是成功还是失败，是由其自身最差的那些因素决定的。在此，笔者试图探讨一下，这些企业存在哪些致命的“短板”，以使我们从中得到一些启示。 启示一：企业机制是关键 一般民营企业采取家族式经营管理的模式表现为所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。这种模式在企业发展初期具有合理性，家族成员间效用函数大致的同一性保证了企业的快速成长。但是当企业急速扩大后，其管理结构的缺陷开始表现出来：缺乏未来概念的倾向使积累动力不足；所有权与经营权的高度迭合使管理不能专业化；其所有制限制了企业永久地、大规模地利用社会资金的渠道。所以，能否建立起符合现代化生产要求的企业组织、管理机构、管理制度，从“人治”过渡到“法治”，这是对民营企业的生死考验。为此，应注意以下几个方面的问题。 一、企业产权必须明晰 产权关系是企业能否发展之性命攸关的大事，如果产权关系似清非清、终会酿成企业的大祸。如爱多的产权关系：胡志标45%、陈天南45%，而胡志标在独自领导爱多开拓全国市场的运作过程中，始终未能处理好与陈天南45%的控股问题，他要么应十分尊重陈天南这一大股东，重要决策由大家讨论后再作决定（但他没有这么做）；要么早些购买下陈所拥有的股份，使产权单一化（他也没有这么做）。结果在危机爆发后，胡志标认为陈天南没有管理过公司，所以不能拿走一半股权。这一点反映出胡志标的内心深处模糊、错误的产权观念。这么一种股权结构，使公司领导层在危机到来之时，由于两大股东意见不同而无法应付，最终一败涂地。 二、企业机制必须重塑 企业在进入“二次创业”阶段后，原有的不合适的机制必须重塑，引进现代企业制度，确定利于企业发展的管理机制、利润分配机制和监督机制。 （一）资本的本质是获利，而管理的本质则是为获利而制定一套运作规则、秩序。管理是企业发展的基础，这个基础不牢，企业创造的奇迹便不会长久。部分民营企业管理机制不完善，造成管理效能低下，成为企业发展的瓶颈。表现为：第一，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第二，缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第三，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第四，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。1993—1994年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如TCL的企业理念是：“为顾客创造价值，为员工创造机会， 为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比， 我们很多的民营企业就相形见绌了：整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。
