中图分类号：F270 文献标识码：A 我国民营企业在经历了90年代初快速发展以后，近几年进入了发展的低潮时期。一些快速成长起来的企业在经营中陷入了困境。民营企业如何在新的经济环境下，选择恰当的成长方式，制定相应的职能策略，从而迅速摆脱困境，进行二次创业，是这些企业面临的最重要的问题。 一、成长战略和职能战略 任何企业都需要正确选择自己的成长道路。规模较大的国有企业大多是由国家一次性投资而形成的，而民营企业需要通过某种成长方式才能成为规模较大的企业。所谓企业成长战略是指企业由创立到达到一定规模所选择的发展途径或方式。一般地说，企业战略是企业为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，它包括企业所确定的一定历史时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径。美国著名管理学者安索夫（I.Ansoff）认为：“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条‘共同经营主线’，它由四个要素构成：产品或市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。安索夫的企业战略的涵义表明企业由现有产品或市场范围向将要发展的产品或市场范围之间应具有某种相关性。这一概念对选择多样化成长战略的企业具有理论指导意义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格（H.Mintzberg）从多个层面对企业战略进行定义。他认为，企业战略是计划（plan ）、 计策（ploy ）、 模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。其中“定位”和“观念”的观点对民营企业经营决策者选择恰当的目标市场和形成正确的成长观念具有借鉴意义。 战略的成功取决于实施战略的策略。所谓策略就是指导战略实施的一般原则或有助于实现战略目标的具体对策和措施。企业通常在组织、人事、营销、财务和研发等职能方面制定各种政策和策略，以保证企业各项活动的有效性和协调性。相对于国营企业而言，民营企业在成长过程中，在制定政策和策略方面具有很大的灵活性，但同时也存在一定的随意性和不规范性。民营企业发展战略不能很好的实现与职能策略的不协调有关。因此，研究职能策略与成长战略的关系有助于促进民营企业提高战略管理水平。 二、企业成长战略的类型 企业的成长战略总体上可分为两类：一是内部产品扩张型；二是外部资本扩张型。产品扩张型战略可分为一体化战略和多样化战略，资本扩张型战略主要指购并战略。 一体化战略（Integration Strategy）是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种形式：物资向反方向移动， 即向企业目前生产产品的原材料领域发展， 称为后向一体化（Backward Integration）；物质向顺方向移动，即向企业目前生产产品的销售领域发展，称为前向一体化（Forward Integration）； 对于性质相同的企业或产品组成联合体称为水平一体化（HorizontalIntegration ）。前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化（Vertical Integration）。 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一领域的经营风险， 从而进入新的经营领域， 这就是多样化战略（DiversificationStrategy ）。多样化战略主要包含两种形式：相关多样化（ConcentricDiversification ）和不同相关多样化（ConglomerateDiversification）。 前者是指企业新进入的经营领域与现在从事的经营领域在生产技术、市场销售渠道、资源综合利用等方面存在着相关性；后者是指企业新进入的领域与原有的产品、市场毫无相关之处，所需的生产技术、经营方法及销售渠道必须重新获得。 企业购并（Merger & Acquisition）是指一个企业通过兼并或购买另一企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业以增强企业竞争优势，实现快速扩张的发展方式。根据购并双方所处的行业关系，企业购并可以分为横向购并、纵向购并和混合购并。这种外部资本扩张发展方向与企业内部产品扩张发展方式中的横向一体化、纵向一体化和多样化战略相类似。 三、各种成长战略的利弊分析 纵向一体化战略的利益主要体现在次序经济上。 所谓次序经济（Econonmics of Sequence）是指随着生产过程趋于完整性而使总成本和费用降低的规律。设生产过程中的前后两道工序分别为i和j，其生产成本分别为C（i）和C（j），并设这两道工序集中在一起时的生产成本是C（i，j）。如果有C（i）+C（j）＞C（i，j）成立，则这两道工序存在次序经济；如果有C（i）+C（j）＜C（i，j）成立， 则说明这两道工序存在次序不经济。一般地说，选择纵向一体化的成长战略，可以带来以下利益：强化内部控制和协调，减少运输费用，节约市场交易费用，稳定协作关系，提高进入壁垒。但是，纵向一体化会增加企业的经营风险。主要表现是：资本需求增加，特别是后向一体化，退出壁垒高；保持生产能力平衡困难；由于市场需求周期性变化，增加了经营杠杆，降低了变换品种的灵活性；由于稳定了协作关系，因而弱化了竞争意识。企业选择纵向一体化成长战略时，应权衡利弊得失。具体地说，具有连续生产特点的流程式制造业，由于次序经济性明显，多年来一直倾向于选择纵向一体化的成长方式；而加工装配式制造业，由于次序经济性不十分明显，近年来不倾向于采用纵向一体化的成长方式。 水平一体化战略的利益主要体现在规模经济，减少竞争对手，较容易的生产能力扩张。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济明显的产业中，可以使企业降低生产成本，取得竞争优势。通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌等无形资产。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低行业内企业相互竞争的程度，为企业发展创造良好的环境。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种形式相对简单和迅速。选择水平一体化成长战略的主要问题是管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化和管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作存在一定困难。但水平一体化与纵向一体化相比，在多数情况下是企业成长过程中较好的战略选择。
