民营企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，经营者必须有长远的眼光，大胆进行管理体制的创新，抓住时代发展的有利时机，转变家族经营观念，跳出家族式管理的圈子，广招各路英才，进行科学管理，把民营企业的管理纳入市场经济的正轨中去。 建立以股份制为基础的激励与约束机制，使民营企业走向规范化、专业化。民营企业要首先从家族式管理中走出去，才能完成制度创新，建立起现代企业制度。真正有远见卓识的企业家在“打天下”的初期就要把“坐天下”的规章制定好，免得以后被动地处理历史问题。俗话说“小智者治事，大智者治人，睿智者治法”，确实不无道理。 在这方面，武汉市红桃K集团就开了一个创新的先河。 主导产品是“红桃K”生血剂的民营企业红桃K集团，依靠文化理念聚集人才，明晰产权制度，规范细化管理，激发企业活力。5年时间从6000元起家， 发展到今天总资产超过20亿元，无形资产超过26亿元。可以说红桃K 集团不仅是中国保健品行业的佼佼者，也是中国民营企业的一个突出代表。一位省作协副主席在红桃K集团采访了近半年， 他要解开一个谜：为什么红桃K当初8个创业者至今一个不散？集团总裁谢圣明为他提供了两个数据：一是企业走知识——资本——资格的参股道路。到目前为止，股东总人数已达到2333人。1995年以前在岗的员工，1996年12月31日前在岗的管理干部，基本上都成为股东。二是谢圣明个人的股份从100 %改造到20%多。在第二次创业的新公司中，第一次创业的领导者将所剩的股数的60%多赠送给骨干员工。今年红桃K集团将对近300家子公司进行股份改造。集团公司占这些子公司55%的股份，另外45%的股份无偿送给在子公司工作的骨干员工。连股连心，用股份制巩固完善市场网络，使走乡串户的打工者变成企业主人。谢总说，随着企业的壮大，还会继续调整，老板的股份越来越少，企业就会越做越大。老板的股份比例相对降低了，但是蛋糕大了，绝对额度实际大大提高了。而民营企业也更加趋于规范化、制度化了。 打破过度集中的决策机制，避免非理性决策。任何企业将性命维系在某一个人身上都是危险的，珠海巨人集团总裁史玉柱就是典型之一。试想如果史玉柱不是推行家长制管理，巨人集团是不会从“巨人大厦”的巅峰上跌下来陷入目前的债务危机的，史玉柱败就败在他的指导思想上。“我能从4000元起家使资产增值以10个亿，还有必要怀疑我的决策能力吗？”在巨人集团的股东结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权，也拥有经营权。这样，其他人就很难干预其作出的决策。这种不足造成了非理性决策。要改变私企经验决策就必须打破家族管理这层坚冰，大胆采用各种组织结构形式，变单一决策中心为多决策中心，引进事业部制、超事业部制、矩阵制代替传统的职能制。将集中的权力分散到各个企业部门或战略经营单位，以激发企业活力。企业也可以设立决策顾问班子，或在企业外聘请管理顾问来梳理企业，才能避免更多的“巨人”轰然倒下。 招贤纳才，广开言路。民营企业要进行管理体制的创新，就必须彻底根除“打江山者坐江山”的小农意识，突破家庭式管理，建立引进和稳定人才的良性机制。目前私企用于稳定与使用人才的主要手段为高薪、放手使用、发现并发挥其专长、让其入股、帮助其解决实际困难等。而让人才入股则是尤为有效的形式，这样可以克服私企人才“卖身打工”的自卑情绪。深圳“华为”推行“劳者有其股”，一大批年轻的博士硕士为“华为”拼命工作。事实证明，人才在私企持股，是私营经济内部自我革命的关键之举，也是私营经济高速增长的必要条件。 百龙集团总裁孙寅贵在失败后的反思中也承认， 当初百龙创业初期快速崛起的主要内因就是广招各路英才，使百龙在较短的时间内聚集了一个令人羡慕不已的人才群体。而几年后百龙的溃败，败也败在百龙没有相应的人才使用、选拔的成型制度。人才在百龙找不到实现自我价值、提升和完善途径，最终造成企业内部人才流动过频、人才队伍不稳定。一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁了。 民营企业要管理创新，建立现代企业制度是其源头。民营企业的管理创新，关键在于建立现代企业制度，实现所有权与经营权两权分离、科学管理。实现资本社会化、股权多元化，是私营企业经济面临的一个紧迫问题。这是因为，民营企业基本的经营特征应当是自主经营、自负盈亏、有竞争力的经济实体。而只有股权多元化、分散化，才有助于实现上述目标。在这方面，民营企业家自身进行了多方面的尝试：四通集团、京海集团、科海和华夏硅谷集团等中关村几大巨头率先发起一场号称民企第二次创业的内部股份制改革。一些民企在经营权与所有权分离方面也初见成效。“希望”集团四兄弟分家后，各自认识到这一点的重要。老大刘永言聘请一位博士做他的大陆总裁，老二刘永行也斥资百万聘请总经理来管理他的“东方”公司。 通过现代企业制度进行科学管理应注意人事管理，变传统的人事管理为人力资源管理，加强对员工的培训和教育，开发其创造力。民营企业还要注意实现管理的控制职能，要实现对人、财、物的控制，顺畅的信息流通渠道，建立规范、有效的管理控制系统。当记者采访到百龙集团总裁孙寅贵的时候，他说：“当初的百龙，把重点放在宣传上，确实忽略了技术和管理等环节。在管理方面既没请过管理高手为企业进行全盘战略规划，也没有建立规范的科学管理系统控制企业的运作，而只相信一个‘点子’能救活一个企业的神话。”在某种程度上，正是这种不规范的管理最终使孙寅贵不得不在《百龙总裁的检讨》中痛谈“知耻后勇”。
