中图分类号：F276.3 文献标识码：A 乡镇企业在改革大潮中乘风破浪、异军突起，成为擎起一片天的四梁八柱。据统计，1998年乡镇企业实现增加值占全国国内生产总值的27.9%。乡镇企业工业实现增加值占全国工业增加值的46.3%，乡镇企业完成出口产品交货值占全国出口产品的34.82%。农民人均纯收入的1／3来自乡镇企业。乡镇企业在国民经济运作中显示出虎虎生机。1993 年广东美的集团有限公司的“粤美的A”上市，首开乡镇企业上市先河。 目前，在我国沪深两家证券公司交易所上市的乡镇企业公司达30多家。也有少数乡镇企业开始在境外上市，如广东科龙电器股份有限公司在香港上市，广东佛山市石湾镇陶瓷股份有限公司即将在新加坡上市。乡镇企业是改革开放的产物，乡镇企业的发展仍要靠深化改革。要通过对乡镇企业的技术创新，盘活有形资产，再造乡镇企业的辉煌业绩，但现实中乡镇企业技术创新还存在着诸多障碍： 一、家族统治，决策不科学 乡镇企业管理体制多以“家族”和“亲缘化”为特征，试图将人伦道德视为普遍意义上的行为规范，在企业内部实行集权式领导，专制式决策。家族式管理方式就造成企业经营决策浪漫化、模糊化。浪漫化是指企业决策不计算成本，不追求效益；甚至亏损，影响企业发展。模糊化是指决策过程只凭“大概”、“可能”、“估计”、“差不多”进行推理性判断。 在企业草创之初，“一言堂”、“夫妻店”、“兄弟阵”、“父子兵”还可以发挥优势，但当企业扩大后，这种管理方式必须被科学的决策支持系统代替。乡镇企业老板不妨学学美的集团总裁何享健的“杯酒释兵权”的做法：在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即给他升职，否则……”，结果这些打江山的农民都各尽其责，做工人去了。 企业技术创新决策所要解决的核心问题就是以国家政策为导向以科技进步去刺激和重创市场需求，创造出体现这种方式的新产品和新工艺。作为乡镇企业的决策者必须摒弃家族观念和非理性观念，了解科技进展与市场供需趋势、竞争态势，把科技意识和商品意识结合起来。 二、规模扩大，组织管理跟不上 我国的乡镇企业绝大多数是从小生产者的个体户和专业户中成长和分化出来的，或者是凭着一项专利、一种形式发家致富的。企业的组织形式多是单一业主制或合伙制，进而决定了经营管理上的家族式管理。当企业规模扩大以后，企业组织的设置和管理体系就跟不上形势了。因此，对于技术创新运作过程的管理，有效的组织形式可以起到保障、促进作用，而不适应的组织形式则会阻滞技术创新管理工作的顺利实施。如何才能实现管理的有效性，也就是说怎样以最经济而最有效的手段来完成管理的过程，实现组织目标是一个非常值得深思的问题。 横店集团从1975年的丝厂起步，发展到现在已建成了磁性材料、化成铝箔、特种铝电解电容器、扬声器和医药中间体等五个全国最大的生产和出口基地，其中，磁性材料产量居世界首位、质量居世界第二位，横店被称为“中国磁都”。化成铝箔质量居世界同类产品先进水平，实现了替代进口，国内市场占有率达75%，外贸出口供不应求的态势。他们采取的是“共创、共有、共富、共享”为宗旨的社团所有制新的组织形式： 一是分级法人制度。横店集团公司所属的企业既是全资子公司，又不是独立法人，而是相对独立的二级法人。在这种体制下，集团公司分为若干子公司，靠子公司分别实行管理和监督。这样做一方面减少了监管的难度，有利于降低管理和监督成本；另一方面，子系统的二级法人有相对独立地位，又使整个集团保持整体效率，减少交易费用。 二是分级承包制度。为了在信息不对称的情况下解决员工的激励问题，横店集团采取了产值和利润承包制形式。集团公司对行业公司、行业公司对分厂、分厂对车间、车间对个人一律实行承包制，工资、奖金与劳动成果、经济效益切实挂钩，特别是对行业公司和分厂厂长实行基本工资加产值工资、利润工资和产销率工资。 技术创新是一个涉及多个职能部门的运作过程。这一过程的有效运作自然离不开连续、统一的管理体制。而有效的管理又是通过卓有成效的组织形式来完成的。乡镇企业如果想真正成为大公司，就必须从初期的个人化走向规模扩大后的社会化，即必须实行资产社会化，建立现代企业制度。 三、盲目经营，资金未用到产品技术创新中去 企业积累扩大以后，对于生产企业来说，生产经营应放在第一位，把资金多投入到产品的技术创新上，增加产品的技术含量。企业的发展必须依托在高质量的重要产品上，即使进行多元化经营也要考虑到产品的更新和相容性。这样主要产品附加值高，也会带动派生的其他产业，相得益彰。 美的集团在1968年由23个农民创业发展到拥有32亿元资产的大企业。他们从生产各种五金小配件，生产电风扇零部件，到生产台扇和空调器的艰难创业历程。他们经营的多元化产品都是与家电相联的，从电风扇做起，逐步发展为空调、电机、电饭煲、电风扇、小家电五大类产品。由于这些产品关联程度高，使优势资源得以共享，从而使公司在相关产品领域得以向纵深发展。 中意集团从1986年起步，在短短的12年走过了盛极而衰的过程：在90年代初，他们的产值曾跻身冰箱行业前5名， 可现在却处于因为经营上难以维持而不得不调整重组的难堪局面，中意集团以电冰箱产品为主，又派生出中意进出口公司、中意商贸有限责任公司以及证券投资业务、中意房地产公司等。由于企业为了迅速扩张强调产业多元化，造成产业布局过宽，而产业关联很小。他们失败的原因正如总裁助理贺燕飞总结出的：“主业经营逐年蜕化，最终导致主业不主的问题存在，连带整个企业经济出现困境。”
