从1984年创业后，联想走过了第一个15年的成功道路。当年中科院投资的20万元资本变成了香港一家上市公司40亿美元的市值，整整翻了16万倍；1985年300万元的营业额和1998年的176亿相比，平均每年增长85%； 给大股东返还的红利9400万元， 给国家上交的各种税收累计15.6亿元。联想成了中国电子行业中最大的一个企业，高科技领域中的排头兵。国家得利，股东得利，企业得利，实现了三赢。 大多数中国的民营企业一是做不长，二是长不大。联想凭什么能在15年的时间跨度里保持高速发展并形成了规模？在高科技产业化的过程中，难点是技术成果转让的问题。联想是怎样形成产品规模的？怎样把技术转化成钱的？ 在和外企的竞争中，中国企业无论从资金、技术、管理、人才等方面都属于劣势。联想是怎样扬长避短取得阶段胜利的？ 联想15年的经验教训有没有典型意义？联想是不是可以复制？ 国务院经济发展研究中心对“联想现象”作了为时一年的专题研究，认为它对正在进行体制改革的国有企业，对正在为技术创新奋斗的高技术企业，对正在市场经济的大潮中翻滚的一切民营企业都有值得研究推广的普遍价值。 机制和体制是企业能否发展的一个基础条件。这是个具有中国特色的问题，决定这个条件的权力不在经营者手里。依我们的看法，对国有企业来说，40%依附于国家的大环境政策，60%取决于企业的直接领导，对联想来说就是中国科学院。 从联想成立之日起，联想投资人中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏等“四自”民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。国有民营的实质是责、权归经营者，利归国家。应该讲这是一种畸形的机制，长远地讲肯定会抑制生产力的发展。但联想的管理层能认识到，在当时这已经是科学院领导在其权力范围内最开明的做法。这对当时被长期压抑着无法施展才能的联想创业者们来说，已经是释放能量的最佳环境。 联想创业者的功绩是既然选择了这种管理机制，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立管理规范起到了榜样作用；为平稳转化为多种经济成份的股份制企业奠定了基础。 客观地讲，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物。它可能产生两种弊病：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。 联想的主管领导中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。作为中国科学院，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。然而就是这种机制的变革，对联想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式实施的，完全不是行政对企业的领导。这是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的典范。同时，企业对大股东也作出了应有的回报，除了历年分红的红利己超过9000万以外，联想集团以5000万人民币建立“联想知识创新工程管理奖励基金”，支持科学院加强科研管理的力度，奖惩分明。总之，作为股东的中国科学院和作为经营实体的联想集团之间的关系，在中国国有企业体制改革的历史上留下了闪光的一页。 今年在中央领导同志的直接关怀下，联想员工持股会的分红权将最终过渡到股权，联想将会完全成为四中全会中所说的“多种公有制的实现形式”。 联想步履坚实地走过15年，利润和规模都在高速发展，究其原因，我们有两点体会： 第一是战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。我接触过一些企业，五年前和五年后变化不大。分析原因，大体有这样五种情况：一是没有战略目标；二是战略目标太高不切实际；三是战略目标不坚实，经常变更；四是不会分解成战术步骤实施；五是实施过程中，遇难就退。这里涉及的其实是两个方面的问题。一个方面是和企业经营者的立意有关。有的企业经营者只“炒快勺”，赚一把钱就走。那当然是房地产来了就做房地产，炒股来了就炒股——本身就不想办大办长，所以自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。另一个方面是和方法有关。有的企业经营者立意高远，想做长做大，但不知如何下手，这属于战术实施问题。联想所以能够持续高速发展15年，主要得益于我们的战略目标明确坚定，战术目标明确坚定，战术步骤扎实可靠。 第二是要研究企业管理规律，砸实管理基础。 根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素，叫“建班子”、“定战略”、“带队伍”。 “建班子”是如何保证联想有一个坚强的意志统一的领导核心。 “定战略”是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
