1978年，全国14万城镇个体工商企业者为代表的民营经济，“夹着尾巴”为温饱而奔波20年之后，逐步壮大的民营企业所产生的效益与影响大大震撼了我国的经济界。1992年，民营企业的发展达到一个空前的高速发展时期，此时期以北京四通集团与温州企业为代表提出了“二次创业”的观念，在全国民营企业界迅速得到响应。本文以深圳华为公司为案例进行分析，探讨目前民营企业在“二次创业”中带有普遍意义的问题，以供民营企业参考。 深圳华为技术有限公司（以下简称华为公司）创建于1988年，从事现代通讯设备制造。通过近10年的不懈努力，已成为国内实力雄厚的顶尖级现代通讯生产供应商，1998年在业员工达8000多人，同年市场营业额高达80亿元，预计1999年达100亿元。 华为公司一无国家的特别扶持，二处在国际跨国公司与国内同行的强大竞争压力下，完成了它的最初资本原始积累过程。它是如何有效地回避众多民营企业在成长过程中所面临的具有普遍性问题，这是非常值得民营企业的同行们深思和借鉴的。 一、民营企业在“二次创业”中面临的普遍性问题 我国的民营企业在发展过程中，由于缺乏国家政策的特别扶持和诸多的优惠条件，主要凭借企业家对个人价值、事业、财富的追求才获得了目前的成就。但在完成了资本原始积累，取得了初次创业成功的基础上，如何迎接“二次创业”方面却普遍存在共性问题。这些问题可以归纳为： 1.缺乏远景的战略目标与战略规划； 2.如何确保企业重大决策的正确性； 3.缺乏有效的内部激励机制； 4.缺乏具有凝聚力的公司文化； 5.对知识创新、对知识要素重视不足。 二、华为公司是如何有效解决上述问题的 华为公司为了有效解决上述问题，在公司总裁任正非的倡导下，历经两年，公司数百名中高级管理人员及全体员工上下广泛参与制定了意在指导该公司长远发展的《华为基本法》（以下简称《基本法》）。《基本法》不是国家颁布的具有法令效应的企业大法，而是我国民营企业首次将企业运作中的诸多核心问题，以公司内部法规的形式，提纲挈领地提到公司的营运日程上来。它的出现标志着我国民营企业的逐渐成熟，从经验、盲目、非程序化向着科学、理性、程序化迈进，它为华为公司在“二次创业”的进程中奠定了良好的基础。 以下通过对华为《基本法》的解析，来探讨它是如何解决上述五大问题的。 （一）远景战略目标的确定 华为公司为了解决在“二次创业”中战略目标的短期行为与随机性问题，它通过《基本法》规定了战略目标与思考。战略目标是这样确定的： “为了使华为成为世界一流的电信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，摆脱在低层次市场角逐的被动局面。公司在选择项目时紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量与资金。” 我们可以看到公司的运作行为是紧紧围绕制造世界一流的电信设备这一目标而进行，不管将来谁成为公司的掌舵人，这一战略目标是不能改变的，这就有效地避免了由于高层主管的人事变迁而导致企业战略经常处于变动之中的被动局面。从华为的战略目标中，我们可以得到以下启示： 1.战略目标定位明确。华为是将世界第一流的通讯设备供应商作为自己的目标，通讯设备业属于高新技术产业，乃朝阳工业，方向十分明确。这正如一些世界级公司的做法，如芬兰的诺基亚在1992年“二次创业”中将战略目标集中到数字移动通讯领域，由于战略目标的准确性，使诺基亚在近几年内由不起眼的小公司跃为世界第一流的手机生产商，为公司及股东带来了巨大的收益。 2.坚持走专业化道路。华为在战略目标选择上采取专业化方向，不从事除通讯以外的有诱惑力的项目，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营，避免分散有限的力量及资金。 纵观这几年国内民营企业的发展史，多少显赫一时的公司如沈阳飞龙、珠海巨人等都已败走麦城。导致其失败的原因很多，但最主要的原因就是在经营战略上主次不分、进行非关联的多元化经营，这行也搞，那行也弄，甚至到最后连自己的主营业务也丢掉了。实践表明，在市场变化过程中，适合企业发展的机会很多，但并不是每个机会、每个高赢利的项目都有必要去抓。坚持量力而行，把握好专业化与多元化问题，可以为企业的“第二次创业”奠定良好的基础。 （二）确立具有凝聚力的公司文化 独特的公司文化具有强大的凝聚力，它会形成巨大的向心力，吸引全体员工。民营企业往往在创业时期，是凭借企业家个人的魅力，奋力牵引并带动为数不多的员工，在条件艰苦时能形成了比较好的团队士气与文化氛围，但往往这种文化氛围的形成带有比较浓厚的企业家个人倾向和江湖义气色彩。随着企业规模扩展，新员工的不断增加，员工对公司文化所包含的内涵也会变得多元化。他们不仅要有更多的成就感，而且要求独立做事、独立设计、独立表现的机会。在此情况下，如果依然采用老的方式，就可能产生负面与消极影响。这样可能会导致： 1.公司的事业做不大； 2.员工的工作责任心下降；
