中国民营企业长不大，一些初具规模的企业要么如“巨人”坍塌，要么如“希望”破裂，如“飞龙”落地……这已是不争的事实。但是，中国民营企业究竟为什么长不大，却鲜有具说服力的分析。《审视中国民营企业》一书将这个问题重新提起： “中国民营企业木已成林，但这片树林却很难发现参天大树，或者甚至可以说没有发现可能成为参天大树的苗子，究竟是种子的问题，还是土壤的问题？！”出语不凡，直入根本。在作者看来，“当企业失败成为一个时期一种普遍现象时，我们的思考的落点就不应该仅仅停留在个别性上，停留在从概念到概念的简单推断上……想要走出失败的怪圈，就应该越过个别失败企业的废墟，去发掘隐藏在其内部更深层次的问题——在‘各有各的不幸’背后挖掘出共同的文化和制度背景来。” 失败表现为一种结果，导致这种结果的病因往往一开始就根植于其发展的起点上；悲观点说，失败就成为一种必然，如果不能从根本上找出这些病因，继续失败依然是一种必然。基于这一点，该书运用了大量篇幅来分析文化对于企业经营管理的影响。在作者看来，中国历史文化是培养小商人的沃土，却不是培养大企业家的良壤。作者运用马克斯·韦伯关于新教伦理与资本主义精神的有关理论，分析儒教对资本主义发展的制约性。批驳了儒家文化对日本和东南亚新兴工业国发展起关键性作用的观念。作者认为：日本和亚洲四小龙的成功是建立在现代意义的企业制度基础上的，然而辅以东方文化中某些具有凝聚力的因素；其成功首先是现代企业制度的成功，其次才是文化的成功；这种文化的成功必须经历长时间的历史检验后才能确立。文化带来的隐患在亚洲金融危机中充分暴露出来”。作者认为，亚洲金融危机本质上是文化的危机，这种文化危机制约了中国民营企业的发展和壮大。 中国传统文化对于民营企业的影响是深远的，决定了中国民营企业的制度安排、组织规范和经营管理模式。这种影响不仅体现在国内民营企业家身上，而且在整个华人企业中有充分的表现。作者在对华人富翁和著名企业比较分析中发现：在世界范围内，华人有许多引人瞩目的亿万富翁，但是却少有具有世界影响力的企业组织——跨国公司。人们可能知道有李嘉诚，但是长江实业却不能够站在世界一流企业之林。亿万富翁多，优秀企业家少，这是华人社会独特的现象，这种现象说明华人对财富的追求能力都很强，对组织运作的意识和能力较弱。 无独有偶，英特尔公司总裁葛洛夫对于中国企业有一个相同的看法，他认为华人对财富几乎有着一种与生俱来的创造力，也就是说中国人特别会挣钱。因此，今天世界级富翁里面华人巨富不乏其人。但是他在思考另外一个问题，即华人似乎对于组织运作缺乏足够的热情和关注，因此在今天的世界级企业里就很少有华人办的企业，与华人的世界级富翁的数字相比是不协调的。 由于文化差异性和适应性能力限制，华人企业无法进行跨区域扩张，只能在一个狭窄的区域某一产业内发展，将某一行业拼命地炒作，营造产业概念，形成泡沫产业。一个最显著的事例就是香港的房地产业，作者认为，香港的富翁们基本上都是在一个最初无人会输最终无人会赢的市场上赌博，将香港的房地产炒成世界上首屈一指，大多数成功的商人，至今依然在砖砖瓦瓦中赚钱。今天，尤其是金融危机以后，这种情形开始出现危机了。所有的泡沫可能爆裂。吹开这些“泡沫”，那些世界级的华人富翁的财富就要大大缩水了。 一位西方学者把世界各民族分为两大类：擅长做工的和擅长经商的。这种分类方法将日本人、韩国人和日尔曼人归为一类，即擅长做工的；而将中国人与犹太人划为一类，属于擅长经商的民族。尽管这种分类方法不很准确，但也是中国人缺乏结构能力的一种说法。研究华人家族商业活动的评论家指出，与日本和韩国人不同，海外华人在亚洲之外的地方，鲜有成功。多数是不敢作出尝试的，那些已经作出尝试的，常遇到麻烦。 华人缺乏组织大规模工业企业的经验有一定的历史文化背景，在中国历史上，官僚政治的强大使任何民间的组织结构都无法成长和壮大起来。“每个人都是一条龙，两个人就变成一条虫”这句话广为流传，是对中国人性格特征的形象描述；除了中国人性格中天然排斥性、窝里斗的特征以外，也是中国人的组织结构能力弱的表现。许多中国人并不知道如何将更多的人组织起来，而将更多的精力放在对付人的谋略上。在文化传统上也缺乏“团队观念”，许多人信奉“宁为鸡头，不为凤尾”，企业达到一定规模，便要拉竿子另起炉灶。这样一来，同样经济起飞于70年代的亚洲“四小龙”，韩国有大宇、现代、LG 、 三星等销售额700亿美元的全球性工业企业，而香港、台湾、 新加坡却拿不出一家像样的企业来。 东西方企业所表现出来的个人化和个性化特征与文化和历史背景有相关性，东方文化带有明显的实用主义特征，比较急功近利，表现在企业经营管理作风浮躁、注重谋略和“奇淫技巧”甚至竭泽而渔。这些特点在中国民营企业身上表现得尤为充分；过分追求短期效益，不择手段牟取利益，甚至不惜铤而走险。 不仅华人世界，整个东方世界都普遍存在这样的问题。东方传统中的非理性主义对于企业规模的成长、国际化有很大的制约性。德国著名的研究咨询机构——罗兰·贝格公司曾将家电企业划分为全球型、区域型、全国型和专业型四类，称得上全球型的家电公司只有伊莱克斯、惠而浦、GE和西门子四家，而在中国家喻户晓的松下、日立、LG、三洋这样的家电巨人也只能称为区域型公司。这家公司预言10年以后，全球化进一步发展，只有一二类公司能活下来。据此，中国家电企业，包括那些正沉浸在儿童商业游戏之类价格战的所谓大企业全部属于三四类，没有一家可称为区域型，更不用说全球型了。
