进入九十年代，中国民营经济发展出现了一个较为普遍的现象，即一些风头很健的民营企业在经历了短暂的高速成长之后纷纷落马，很多人习惯于将此归结为民营业主素质偏低，如刚愎自用、投机钻营、任人唯亲等等。这种说法虽然触及了问题的某一个局面，但是它无法解释为什么民营企业会在此类人手中诞生，而许多素质更高的人却担当不了创业的重任？为什么这些企业会在短期内获得大跨度成长，是否这时民营业主的能力和素质又相匹配？ 事实上，民营企业在成长中遭遇的难题并不是中国所特有的，西方发达国家的企业在经过最初成功之后也会面临类似的问题。正如美国著名企业咨询专家弗莱姆兹教授所指出的：“有很多公司在辉煌的开端之后就开始为生存而挣扎，如大众特快(People Express)、奥斯邦电脑(Osborne Computer)等公司都曾一度被誉为伟大企业家的成功，但最终都遭受了失败。”（注：〔美〕厄威克·弗莱姆兹：《增长的痛苦》，中国经济出版社1998年第10页。）弗莱姆兹通过对美国企业的案例研究，认为“以企业家精神为主导的企业”在创业阶段可以获得广泛成功，但是伴随着公司的日益发展，原有的管理方式显得越来越不适应，倘若这时它不能成功地实现向“专业化管理组织”的转变，就将遭到失败。 与西方资本主义企业成长困境所不同的是，西方企业经过数百年的发展业已抛弃了家族式企业的误区，形成了规范、成熟的现代企业制度，对某个新企业来说关键在于变革已有的、非正规的管理模式，使其适应企业向更高层次增长，这就是为什么一些国外著名大公司的早期创业者或多或少也具有中国目前民营业主类似的个性弱点，却能在有效的企业制度的约束和支撑下，将企业越做越大。而对于中国目前的民营企业来说，需要的不仅仅是管理系统的转变，更需要在企业制度演进方面有所突破。可以说，在民营企业早期的创业历程中，企业家精神一般是主导企业发展、实现企业规模扩张的核心因素，随着企业经营范围的延伸和组织规模扩大，不仅仅是非正规管理模式而且还包括非正规的股本结构、组织体制都会成为一种束缚而非促进的力量。而指责民营企业主的个人素质无异于隔靴搔痒，不能解决民营企业发展中任何深层次问题。对于那些具有辉煌开端的民营企业而言，必须在制度演进中解决发展难题，使公司的组织体制、管理模式和股本结构动态地适应未来的增长要求。从这一意义上探讨员工持股计划（Employcc Stock Owncrship Plans，简称ESOP），对于解决中国现阶段民营企业面临的制度困境有着特殊的价值。 一、制度演进：民营企业向社会化企业转变的体制选择 严格说来，中国的民营企业并非传统意义上的家族型企业，这是因为它的发展历史十分短暂，没有控制权在家族成员间的传承，充其量只是业主个人创业并实施控制管理的企业。但是就其股本结构和组织结构而言，其间包含了家族型企业的全部特征。 根据美国哈佛大学著名企业史学家钱德勒教授的研究表明，美国工商界从早期资本主义的家族式企业到今日之巨型公司，其间经历了深刻的企业理念、结构以及管理实践的革命，在美国各主要产业部门中居于扛鼎地位的企业，普遍都存在着经理主义迅速取代家族或金融资本控制权的趋向（注：参见〔美〕小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版。）。这种体制上的演进有其深刻的经济动因： 1.除非企业家家族的成员本身受过职业经理的训练，他们很难在高层管理中发挥重要作用。由于家族式企业的利润通常总能保证他们能有一笔很大的个人收入，这些家族也就缺乏经济刺激，懒得在经理职位晋升的阶梯上付出努力。因此在现代大型工商企业中，曾有两代以上的家族参与公司管理决策是极其罕见的，即所谓的“富不过三代”。 2.在企业生长早期，由于内部产生的资金可以为持续的成长筹措资本，故而企业的创建者及其家族能够保持其控制。但是伴随着企业开拓经营领域、进行高速扩张，仅仅依靠企业家个人资本的积累很难将企业做大，这就要求有胆识的企业家主动适应企业的发展态势，拓展资本通道，放弃对企业经营决策的垄断控制，实现股本结构的多元化、分散化。 3.企业家在创业阶段往往选择自己熟悉的行业，抓住时机寻求扩张，但随着经营领域的多角化发展，企业家个人及其家族不得不面临陌生的市场环境和生产领域，而相对说来他们又缺乏专业化管理和技术方面的职业训练，仅仅依靠过去的经验和感觉行事会导致决策的随意性增大，不利于企业生命进程的良性发展。 4.在家族型企业中，业主个人至高无上的权威和家族成员的优越感，容易导致企业外来人员缺乏成就感，为老板打工的心理感受十分强烈，不能把企业的发展当作自己的事业尽心尽力做好，优秀人才进入壁垒高，从而导致企业的人才来路和言路不畅。 家族企业体制上的内在局限大大缩短了企业的生命周期，一些企业在经历一段时期的超常规跃进后，往往失去成长时期的虎虎生气，部分企业无法跟上现代产业发展的步伐，在物竞天择、适者生存的市场竞争中惨淡经营，勉力维系，更有的企业受制于体制的约束，昙花一现，淘汰出局。作为富有远见的企业家应对此有清醒的认识，未雨绸缪，把优化体制战略纳入到议事日程上来，实现企业制度的成功转型。
