据不完全统计，我国目前有民营科企近10万家，100多万科技人员活跃其中。全国已有民营科技园（区）20余家，其中国家科委批准作为重点联系的有12家。1995年5月，中共中央、国务院《关于加强科学技术进步的决定》中指出，“民营科技企业是我国高技术产业的一支有生力量”，是“全社会科技进步体系五大组成部分之一”。党的十五大提出有关公有制实现形式多样化的理论，1999年修改后的《宪法》规定“非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分”。这些都为民营科企的发展提供了良好的机遇。预计到2010年，民营科企技工贸总收入的经济规模达到4万亿或5万亿元，有相当一部分进入我国经济500强。 科学管理是企业成长的关键。没有成功的企业是失败的管理，也没有失败的企业是成功的管理。世纪之交，对民营科企实行管理的创新十分必要。 一、管理创新的提出 什么是创新？美国学者熊彼特认为，创新包括一种新的技术、一种新的产品、一种新的企业组织形式、一种新的管理风格。管理创新居主要地位，研究民营科企的管理创新问题，对促进其快速健康发展，在下世纪初能与乡企、外企形成“三分天下有其一”的局面，具有重大意义。管理创新，一种是为了今天需要的现实性创新，一种是为了明天需要的储备性创新。“今天”过不去，自然就谈不上“明天”。所以，分析现实管理中的问题，是研究管理创新的前提。 （一）企业外部的管理问题 1.管理环境上的不适应 在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的过程中，政府主管部门在职能范围、管理手段、工作渠道等方面，还没有完全摆脱旧体制的窠臼，因而对处在传统体制之外的民营科企或是没有及时纳入管理和服务的范围，或是因原有的管理手段和渠道不适应、不畅通，总显得有些力不从心。 2.服务意识方面的不适应 初期一些尚有新意、切合实际的服务逐步演化为程式化、立足于“管”的作法。如生物医药目前产业化程度较低，主要是新药审批手续繁杂，有的新药已在临床试用三年，仍办不下药批，迟滞了产业化进程。有时还会出现民营科企登记内容与实际状况不符的情况，这主要是由于职能部门服务意识不强或没有实现动态管理造成的。 （二）企业内部的管理问题 民营科企虽然诞生于改革开放之后，但社会转型的新情况对他们仍然提出较高要求。一是市场经济体制对民营科企的新要求。很显然，计划经济体制的“上级”与市场经济体制的“上帝”，对企业管理的要求是不同的。二是现代企业制度对民营科企的新要求。“吃皇粮”的科研单位，“拿薪水”的科研人员面临转制或“断奶”后的民营科技大潮，显得措手不及。三是“民营”的新机制对企业管理提出的新要求。企业“主外”的经营机制转换了企业“主内”的管理机制。面对新问题、新情况，民营科企的管理在以下两方面存在缺陷。 1.管理体制不健全 主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，重要岗位由家族成员担任。实行集权式领导、专制式决策，通常将人伦道德视为普遍意义上的行为规范。民营企业试图用这种天然的血缘关系建立起一种信任关系，以保证企业资产的安全性。如果这种管理模式是为了“船小好掉头”的话，那么对处于初创阶段的企业来说，在某种程度上可以促进其发展；但如果“蛋糕”做大后，还是“一言堂”、“夫妻店”、“兄弟阵”、“父子兵”的话，一定会显得窘迫和力不从心了。家族式管理成为制约企业发展的“瓶颈”。 2.内部决策不科学 家族式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化。浪漫化是指企业决策不计算成本，不追求效益，造成决策项目效益差，甚至亏损，影响企业发展。模糊化是指决策过程中只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“差不多”等推理判断进行。赶时髦，搞多元化经营，盲目和贸然涉足自己不熟悉而又未经深入调研和仔细分析的领域。东北一家民营科企曾由于在自己不熟悉的药品、化妆品、服装、房地产、化工等领域投资“下注”而生了一场“大病”。 通过分析当前民营科企管理中的主要问题，发现无论外部管理还是内部管理，都不能沿用传统“加强”的管理办法，“一管就死，不管就乱”的两难选择容易陷入“管与放”的怪圈。解决问题的根本出路在于管理创新。 二、管理创新的思路 管理创新总的思路，是要针对不同企业、不同情况，实现“转化”、“进化”、“深化”。 1.“转化”一是要求政府主管部门和有关职能部门转化管理手段和方法，适应新体制、新制度、新机制的要求。民营科企产生于改革开放以后，以摆脱旧体制束缚、树立全新运行机制为己任，如果仍按传统的方法管理它们，显然不行。要由单一的管理变为管理与服务并重，尤其是强化服务意识。因为“二不”（不要政府拨款，不要国家编制）“四自”（自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏）原则本身就是对传统管理巢臼的挣脱。它们不服传统方式的管理，用传统方式也管不好。要增强服务意识，变“我要管”为“要我管”。先“转换”成适应“下海”新情况的管理方法，再“强化”新式管理，此所谓“转化”。 二是民营科企创办之初，其企业本身管理方式的转化。民营科企有民办民营（科技人员领办、创办）、公办民营（科研院所转制为经济实体）、国有民营（国有资产重组，按民营机制运行）、股份合作或联营等多种形式。科技人员原先是有一技之长的专家学者，要使他们成长为既有技术又懂管理的企业家，必须补上“管理课”。科研院所改制后被迫“下海”，甚至采用“断奶”方式强行“下海”。过去“吃皇粮”养尊处优的优越感没了，得自己找“米”下锅；煮什么饭，还得看“上帝”的口味。甚至老子养了儿子，儿子又超过老子，心理上还要平衡。联想，原是中科院计算所的“儿子”，现在反过来购买了计算所。原先单一的科研管理，要向科研、产业化管理转变；管理要由“数量、效率”向“效益”转变；科研由国有计划型、任务型转变为个人兴趣型、企业创新型、市场需求型。国企、乡企与民营科企的联营，必须完全摒弃原有的运行体制和经营机制，敢于“下海”闯市场。“转化”管理，有利于民营科企渡过初创时的“婴儿期”，“断奶”后的“过渡期”和联营后的“青春期”。
