中国民营企业正在神州大地蓬勃发展，然而我们发现这样一个现象，不少民营企业起步时大风起兮云飞扬，红红火火，轰轰烈烈，可是一旦开始爬坡登高时，却折断了飞翔的翅膀，败走麦城，悄然夭折。原因何在？ 一、企业核心层的文化冲突 文化冲突并不是突如其来的，它是蕴含在初始状态之中的，只不过起初只是一种潜在的存在，一旦气候条件成熟，原初的潜在矛盾便会呈现出现实的冲突。实际上，民营企业起步阶段的组织构成已经蕴藏着日后文化冲突的成分。 民营企业的起步取决于核心人物的精诚合作，而这个合作方式主要有两种类型： 志同道合型：事业本位 核心人物都有自己的事业目标，其合作或凝聚的纽带是把事做成功，而较少考虑利益得失，这种组合的民营企业在起步阶段往往有较强的凝聚力。 如果这种组合是一个结构化的构成，即核心人物的能力与风格各有所长，形成互补状态，那么，只要领袖人物的领导风格相对民主，则能较长久地合作。 如果这种组合并非是一个合理的结构化状态，即核心人物中有较相近的特长，具有可替代性的选择。那么，随着企业的发展，就很有可能在核心人物中产生分化，这种分化在企业开始攀登新台阶的前夜很容易发生。这是因为，当企业发展进入新阶段的前夕，需要吸收一批新鲜血液以改变企业成长过程中人才断层“缺钙”现状。在这时，如果管理阶层的人员才能结构有交叉重叠的话，那么，交叉重叠的部分核心人员则容易被新鲜血液所取代。而核心人物的分化或分离出去，这对本来就稚嫩的企业来说，无疑是一次痛苦甚至是致命的打击。不少企业就是在这种情况下半途夭折。 另外，即便是在初始状态，核心人物能志同道合，但企业的每一步成长需要有新的理念、新的能力的有力支持。如果在核心人物之中缺乏认知上的不断进步，而导致认知上的分歧。这也会使核心人物之间产生情感冲突，这时情感冲突会掩盖认知上的内在分歧，一旦认知冲突以情感冲突形式凸现在现实的人际关系之中，就会最终导致核心人物分道扬镳，各走各的路。 这种志同道合的合作，大多数是具有较高文化层次的民营企业。因此，志同道合的合作，在其发展过程中，是否会发生裂变，关键在于组成人员的结构化和认知上的不断提升与认同。两者缺一便容易导致冲突乃至破裂。 利益伙伴型：利益本位 核心人物都有自己的明确利益目标，其合作或凝聚的粘合剂是利益原则。这种以利益为本的民营企业的核心人物构成有两种方式。 首先，较多的是“老板加伙计”的方式，即团结在“老板”周围的核心人物都是帮“老板”打工的。老板为了吸引有用人才往往采取利益与情感并重的双重方式，其中以高薪或高福利待遇为主要诱因。这种方式的结合比较脆弱，高薪或高福利具有“刚性”特点，只能上不能下，并且随着企业的发展，对其要求会大幅度提高。一旦利益分配上发生所谓不合理，即是指核心人物认为自己的工作努力程度与实绩同实际所得的利益不相匹配，那么就会产生“鸟往高处飞”的心理失衡与波动，最终是核心人物的翻脸而走。我国不少乡镇民营企业都是采取高工资高待遇的利益原则来吸引有用人才，然而这种方法只具有短期效应而缺乏持久支持力。一旦利益缺乏力度无法留住核心人物，企业也就风雨飘摇，失去成长的支撑。 另外一种是“风险投资合伙”方式，即核心人物都出资进行风险合伙。这种合伙的组织方式有认知型与利益型的差异。认知型是指具有共同事业追求为基础的利益伙伴关系。利益型是指主要是为追求利益增值的合作伙伴关系。在这里，较多的冲突发生在利益型的合作伙伴关系上。在起步阶段，尽管各自的风险投资数额不等量，但互相容易认同。但随着企业的逐渐成长，风险投资从原始投资开始利润增长，当利润增长时就会出现两种情况，这两种情况处理不妥，便产生冲突。其一是，根据投资额进行红利分配的数额与投资者的心理价位会有差距，投资额较少的合伙人，会认为自己虽投资额度不高，但为企业做出的贡献不低，因而随着利润额总数盘子的增大，会感到自己吃亏。于是，便会为自己的另谋出路做好各种准备，在工作中不会像企业初创期间那样竭尽全力。其二是，当企业效益增长后，风险投资的主要负责人为了保持企业的持续发展，因此会留出更多的基金作为发展基金，而不会轻易多则多分，而往往会多则少分。这种合理的发展需求有时会遭到利益合伙人的反对，而主张多则多分，尽快完成个人的资本积累。这种内在的文化冲突往往发生在文化层次不高，产品科技含量不高的民营企业之中。 当然，在认知型“风险投资合伙人”之间，也会发生特定的冲突。这种冲突主要表现在企业发展方向、目标的认知差异上，即当企业有了一定数量的资本积累后，企业该如何发展，其市场目标定位、市场营销策略以及企业发展方向等问题上会产生认知性差异，而这种差异所引起的矛盾不是能用钱可以解决的，“道不同，不合伙”则是必然结果。 在现实生活中，“事业本位”与“利益本位”的合作，这两者是互相合作、互相渗透的，只不过是以什么为主流倾向而已，我们为了便于分析而将它们分别阐述。总之，这两种合作方式都蕴含着分化瓦解、冲突的种子。要避免这种分化与冲突，关键在于企业核心人物的综合素质，即企业核心人物的素质是否能与企业同步增长。这里，尤为重要的是主要领袖人物的综合素质。为此，有必要对民营企业的领袖风格进行文化分析。 二、领袖风格的文化冲突 中国的企业成长有一个相当突出的特点，那就是企业的命运紧紧地系在领袖的“脖子”上，领袖的素质决定企业的生死存亡。往往有这样的情形发生，当一个企业正处于发展势头之际，换了一个领袖，便会使企业的形势急转而下，不可逆转。领袖的作用不可低估，同样，民营企业的发展更是离不开领袖的作用。作为民营企业的领袖，他的人格魅力，包括知识底蕴，品行感悟，组织才干，秉性气质，直接或间接决定着企业盛衰存亡的命运。作为民营企业的领袖，毕竟是民间领袖，不是一纸公文红图章任命的，于是他的表现形态是不拘一格，各具特色的。而领袖绝对不是培养出来的，更不是自上而下任命的，他是在风风雨雨中冲刷出来的，是在坎坷不平中闯出来的。起步时期民营企业领袖，具有其独特的召唤力和创造力，但为什么在发展过程中，不少企业领袖会失去其光彩或魅力，发生领袖危机而导致企业徘徊不前，甚至偃旗息鼓呢？这与民营企业的领袖风格有着内在的联系，也就是说，领袖的作用是由企业的实际变化来判定的，同时又是对企业员工的需求和渴望的满足为尺度来加以衡量的。不同领袖风格的企业领导在不同的发展时期，其感召力和创造力，取决于企业的不同需要和渴望的满足度。一旦无法满足，则会产生内在的文化冲突。在我国民营企业的发展过程中，有三种不同的领袖风格表现比较突出：
