执行证券业务的会计师事务所在全国6000多家事务所中规模算是比较大的，但与国际事务所比起来还不是很大。有个别事务所的年业务总收入已经超过5000万元；二、三千万的事务所也有三、五个；比较多的几十家是1000万元；还有大量的是几百万元。事务所各有各的困难，感到压力很大。 张为国强调指出：会计事务所改制后，如果机制不转变，改了也是白改。如果机制不改，风险控制不住，内部职工关系处理不好，水平也提不高，收入也增加不了，肯定会走下坡路，直至“重组”，或被重组。张为国认为最关键的问题是能不能建立权责利紧密结合的机制。 关于如何转变机制，张为国谈到7个方面的具体问题： 1.合伙制、有限责任制、有限合伙制孰优? 国外的事务所是一步步走过来的，首先是独资的，然后是合伙，最后走向有限合伙。“五大”事务所现在普遍是有限合伙制。我国现在还有些部门的文件把事务所当成是不以赢利为目的的事业单位。这个观念现在还没有改变，要完全走向清晰的轨道，还需时间。各地的做法不一样。深圳走的是合伙制，其他地区主要是有限责任制。从承担责任的角度看，有限责任为好，所以绝大部分事务所走的是有限责任制。走合伙制的优点表现在于利益捆得比较紧，这样事务所的机制较易搞好。另外，有利于与国外事务所接轨、合作。 2.出资人应多少为宜? 现在各个事务所的情况不一样。国际上一般的比例是15个左右会计师有一个合伙人，香港比例相对较高。出资人的多少，确确实实会影响整个会计师事务所的动作。张为国主张出资人不宜过多。他说，由于在我国人们往往认为权力比利益更重要，为改变这种倾向，事务所应减少灰色收入部分，增加明朗收入部分，才能避免出资人过多问题。 3.改制后的事务所应集体领导还是个别人领导? 绝大部分事务所走的是主任会计师和办公会议集体决定、分工负责体制。出资人多了什么事都要开大会决定是不行的。董事会千万不能跟经营班子搞成两张皮，事务所的管理要相对集中，但管理层的成员必须要有一心为公，为大家做事情，而不能有我永远做老大的心态。 4.分散管理还是集中管理? 有的事务所改制后出现一个分家的现象，张为国表示对这种现象极不赞成的。他说：例如，有5个发起人或合伙人就将事务所分成5个部分，所有的核算、管理全部分开。我觉得事务所如果实行这种体制，短期内大家的利害关系比较明朗，可能有助于解决过于平均主义的问题，但从长远角度来看，这不是好事情。 “五大”会计事务所发展到今天，有一个很好的经验就是三维管理体制。第一维是按业务类型；第二维是按地区；第三维是按大的客户。比如在中国执业要受三条线领导，如做审计要受全球的审计主管指挥；在中国地区要受中国主管指挥；如客户与IBM公司有关，还要听IBM主管指挥。这说明会计师事务所不是单干的，而是大家一起干的。改制后千万不要分而治之，这肯定要失败的。 5.事务所到底谁签字? 改制前这个矛盾不太明显，现在矛盾已暴露出来了。事务所的签字权，能带来价值，也需要承担责任。深圳的做法是：必须有一个合伙人签字，另外必须有一个是经办人签字，这种体制不错。张为国表示不赞成所有取得注册资格的会计师都有资格签字!如果人人都能签字，在质量管理中，谁控制谁，再者说，签字会计师和合伙人的利益，责任如何分清。 6.怎样处理好新老同志的关系? 这是改制过程中以及改制以后普遍碰到的问题。张为国表示他个人持折中的观点。事务所改制过程中，暴露得比较明显的一个矛盾，是“老先生”要过大的股权，或者是大权独揽，不听“小青年”的主张，这必然要出问题；反之，“小青年”请“老先生”让位，这也不行。这两个极端都不明智。中国有中国的国情，会计事务所很多都是老一辈创立出来的，老一辈尽管在现代会计、审计方面经验不够，但他们还是有其它的经验，有他们的贡献，包括跟政府机关打交道、揽业务等。所以这个关系一定要处理好。这样事务所才能搞好，才能使改制过程顺利渡过，并在以后赢得一个高速发展的阶段。事务所的发展是一个过程，改制也是一个过程，求得人和是关键。 7.事务所合伙人、出资人或发起人有没有继承权? 改制后个别老同志提出要让其子女或亲属来继承股权。关于这个问题张为国提醒大家注意，签协议、谈判时应及早提出来。如果继承人是专业人才还好，如不是专业人才怎么办?或尽管是专业人士，但水准不够怎么办?处理不当，会产生新的矛盾。为此，他提醒大家注意，否则要出问题。 张为国说，提出以上7个问题，希望大家注意。总之，改制是一个过程，这个过程能否起到效果，关键是能否建立一个有效的机制。否则，风险不能控制，水平不能提高，队伍不能扩大，改制肯定会失败，最终有的事务所发展起来，有的被淘汰。
