一、企业集团发展战略审计 1.审查企业集团是否确立明确的发展战略，是否是名牌战略，是否把产品的高质量作为核心，产品是否适应不同市场需求，能否利用高科技来创造市场、引导消费。 2.审查是否以参与国际市场竞争为目标，战略步骤的确定是否恰当、合理，可行性如何，能否适应市场的变化及时作出调整。 3.审查成员企业是否坚持高标准，是否主动与国际规范接轨，是否通过ISO9000系列国际质量保证体系认证和ISO14001国际环保体系认证等出口免检证书。 4.通过调查确定、开座谈会等形式审查发展战略对成员企业的凝聚力和辐射力，成员企业对发展战略有无认同感，员工是否有很强的荣誉感，士气是否高涨。 二、经营管理模式的审计 1.审查企业集团经营管理模式是否成熟，有无明确的目标体系、控制体系、有效激励机制，管理是否以人为中心，是否旨在提高企业的管理素质和员工素质，是否能通过严格的管理，由制度管理过渡到自我管理，保证企业集团方针目标的实现。 2.审查在管理上是否做到高质量、高效率、高标准。高质量就是严格执行制度，注重管理实效；高效率就是把问题解决在最短时间、最小范围内；高标准即是就高不就低，纵向与过去最好水平、横向与国际先进水平相比，采用定量化指标。 3.审查管理是否精细化、系统化。管理精细化上，是否坚持“人人都管事，事事有人管”的原则，实施全方位管理；管理系统化上，管理目标是否明确，管理重点是否突出，能否对出现的问题标本兼治。 4.审查管理控制记录，指出薄弱环节和问题所在，建议有关单位及时纠偏。 5.审查员工是否经常性地参加培训和接受教育，以提高员工素质，教育经费是否有保障。 三、产品开发策略审计 1.审查集团是否制定了产品开发策略，产品开发能否标新立异，开发的产品在同行业、在市场中能否比其他企业高一步、快一步；是否采取市场细分化战略，按收入、地区、消费习惯的不同划分市场，产品能否分别满足不同类型消费者的需要；消费者对产品使用后的反馈信息能否被用在新产品开发上，发挥外行优势，直接参与新产品设计。 2.科技投入的力度能否保证产品开发的步伐跟踪世界最新技术；从国外引进的先进技术能否做到引进消化、吸收模仿、引智创新；短线产品研究和长线产品研究能否适当搭配；技术研究能否注重5到10年甚至更长时间内的产品及技术，预测准确度如何。 3.审查对于高投入开发出的技术成果能否及时给予保护，以形成自己自主的知识产权和专有技术；技术创新与商品化的结合力度如何，能否及时转化为生产力，创造经济效益。 四、营销服务策略审计 1.审查集团是否制订了风格独特的营销服务策略，是否把用户视为“上帝”当作“企业衣食父母”；能否坚持“用户永远是对的”，树立“企业卖的不是产品，而是信誉”的观念，是否以让顾客“零烦恼”为目标。 2.审查全国各地营销网络的设立是否以大中城市为中心，辐射周边地区县；是否针对不同的地区特性和消费水平采用不同的营销模式，农村市场是否被充分关注，开拓前景如何；与全国各地经销代理商的关系如何，能否确保全力维护集团的形象，有无损害集团利益和声誉的行为；是否能在市场发生变化的情况下及时采取措施，使产品保持较高的市场占有率。 3.审查是否着眼全球市场，在世界其他国家设立的营销网络是否具有战略意义，营销服务是否始终如一，代表集团的良好形象。 4.审查产品是否坚持“高标准、精细化、零缺陷”，市场定位是否恰当，价格是否合理，能否以名牌优势和高技术含量创造高附加值，能否与国际同类产品相竞争，出口前景如何。 5.审查各种媒介广告的使用，能否因地制宜，充分利用电视、广播、报刊杂志，扩大覆盖率和知名度；能否利用最新信息技术，因特网上建立网址，设立网页，把新产品推广到更广泛的消费群体中。 五、购并策略审计 1.国内购并。(1)对企业集团内部企业文化和外部市场美誉的审查。企业集团有没有成熟的、行之有效的管理经验和管理模式，自身的主导产品是不是名牌，知名度、信誉度如何。(2)被购并企业的审查。审查其地理位置、交通运输、原材料供应等情况，生产技术、生产设备是否达到规定要求，企业员工素质如何，对被购并的态度如何，品牌、管理能否顺利移植，购并的可行性研究是否客观、谨慎。 2.跨国购并。(1)审查企业集团在国内市场的产品占有率，其稳固程度、发展潜力如何，能否作为跨国购并的坚强后盾，以便进可攻，退可守。(2)审查企业集团有没有统一的战略目标，市场调研是否充分；是否先从周边的同类型国家和地区开始，是否考虑到政治、法律环境、消费习惯、文化背景的不同，企业文化的兼容性如何，可行性研究所提供的各项指标是否详实、准确。(3)审查企业集团是否把全部力量集中在核心竞争能力领域，并不冒险进入不熟悉领域。
