铁路客货营销的发展，经历了从摸索起步到全面启动的过程，至今已进入了白热化的竞争阶段。在运输市场的“短兵相接”中，面对铁路客流货源大幅度减少、运输效益滑坡的严峻形势，我分局以观念更新为先导，以稳固市场份额为目标，把强机建制、优化服务做为促进营销的立足点，在困境中寻求突破、全力攻坚，增强了市场竞争能力，不仅使客货运量急剧下滑的趋势得到一定控制，与上年同期相比，一些主要运输指标还呈现出攀升趋势。在探求增运良策、营销新路过程中，我们主要实施了三项战略： 战略之一：从体制上突破，构建符合市场的分层主体 第一层：为制定营销谋略，实施决策指挥职能的分局客货营销中心。营销中心组建后，先后出台营销举措25项，召开专题研讨会12次。1997年二季度以来，受市场因素影响，分局有效货源大幅度减少，中心及时做出了“领导出征闯市场，全员抢滩战营销，大打补欠攻坚战”的决策。经过实施，货物发送量和装车数在十多天时间内分别上升了37.8%和23%，取得明显效果。同时，营销中心还直接参与组织客流货源的营销活动。1997年初，他们了解到管内矿务局在陇海线附近用汽车拉运河沙回填矿坑的信息，主动派人到矿务局联系，以总费用低于汽车运输和优先配空的优惠条件，把这部分货源吸引到了铁路，即增加了运输收入，又使原来输送空车的运能得到了利用。 第二层：为触角伸向市场，直接从事营销实践的站段营销机构。铁路的市场营销战略、策略、手段，最终要通过站段在市场的促销活动来实施。为此，分局把建立站段营销机构作为整体营销布局中的一个重要环节，做到“四个到位”：一是职能到位。由站段组建专业化的营销机构和营销队伍，专职负责组织客流货源。二是人员到位。通过竞争，招聘业务技术过硬、懂市场促销、经验丰富、善于公关的职工成为专职营销人员，由站段自行解决其定员、定编、职务等问题，克服了机构“翻牌”的形式主义。三是设施条件到位。为营销部门和营销人员配备了交通通讯工具，同时，在条件许可的情况下，对正常营销活动费用均给以列支。四是保障到位。凡是营销人员组织回来的客货业务，分局、站段优先为其提供方便、快捷的受理服务，使营销人员对旅客货主的承诺落到了实处。“四个到位”有效地发挥了站段的职能作用，七月份，西安、宝鸡车站组成多个营销小组，深入陕西省各个地区，反复做工作，将陕西向新疆输出的摘棉花劳务三万余人，组织到铁路负责运输，分局及时向路局上报计划，开行10余列至新疆的摘棉劳务专列。 分层营销主体的确立，推进了铁路营销管理体制与市场的接轨，并使之能各司其职，发挥优势，更好地服务于市场，为参与市场竞争提供了可靠保证。 战略之二：从机制上突破，确立激活营销的有效运作模式 第一，建立绩效挂钩的分配机制。分局对站段实行了工资总额与工作量挂钩考核清算办法，将站段的工资总额与完成各项任务的数量、质量密切挂钩，进行考核。在全分局实行了效益工资与分局效益挂钩考核办法，将职工的效益工资与分局的运输进款、换算周转量、货物发送量、旅客发送量四项指标联系到一起，按季度考核。针对二季度分局效益下降的实际，三季度，全分局职工下浮了五档效益工资。各站段结合实际，改革了营销人员的分配办法，加大了营销挂钩分配考核力度，将营销人员的收入与单位的运输收入直接挂起钩来，实行上不封顶、下不保底的激励政策，拉开收入分配档次。西安车站对售票员实行了职工个人收入与售票总数和进款收入挂钩考核办法；西安西站对专职营销人员实行了个人收入根据组织货源的发送吨按比例提成的考核办法。分配制度上的改革，突出了以市场为导向，以效益为核心的主导思想，激发了干部职工的营销热情。 第二，建立竞争上岗的用工机制。一方面，在组建专职营销队伍时，实行了公开招聘，竞争上岗，培养一支素质高、信息灵、反应快、服务优的客货营销队伍。另一方面，加大用工制度改革的减员分流力度，精干主业人员。如西安供电段通过持股江苏春兰集团公司，与该公司联系，组织近60名分流人员从事春兰空调的导购、安装、维修等，实现了再就业，提高了职工市场服务能力和竞争意识。 第三，建立灵活浮动的价格机制。分局在严格执行国家统一的基本运价，整顿价外收费的基础上，灵活运用部局赋予的各项价格优惠权限，建立适应市场竞争的价格机制，先后研究制定了管内客车运价自主浮动方案，根据客流的季节波动变化，实现季节、区域浮动价；制定了旅客团体票、预售票、往返票价格优惠政策；对管内三趟慢车实行承包经营，确定基数，超额分成，欠收自补；对顺路装车、非限制去向的大宗稳定货源和新增批量较大的货源，实行优惠价格；在货场企业化经营试点站，试行按货物类别、到站别、箱型别，以车、箱为单位的包干报价办法；实行行包运输价格优惠政策，增加行包运输收入。一些站段还采取免收短途运输费的方法，从而吸引了一批新的货源。分局在组织开行西安—深圳的“长安明珠”香港旅游专列时，按全列总定员对旅行社实行了包干报价办法，既保证了分局的运输收入，又使旅行社有利可图。
