乡镇企业高技术化的案例研究

      乡镇企业发展至今，已经面临竞争日益激烈的市场环境。寻求可持续发展的途径，是乡镇企业在未来的经济格局中继续保持重要地位的关键。在我们的调查中，有的乡镇企业采取多元化经营战略；有的实行产业转型，重点发展基础产业；但更多的乡镇企业则是谋求在原有的主营业务范围内，通过高技术创新来实现可持续发展。

      本文以浙江阳光集团股份有限公司为研究案例。该企业是浙江省首批认证的区外高技术企业，主营绿色节能灯具的设计、制造和销售。纵观阳光集团的发展历程，高技术化的发展战略使企业始终保持持续发展的上升通道，其销售额平均年增长35%，资产年平均增值64%，如今已成为一家拥有2亿元资产，年销售额超过5亿元，年出口创汇近5000万美元的国家大型企业。剖析阳光集团由一乡镇小厂成长为拥有国际竞争能力的高技术企业的成功经验，对探索我国乡镇企业高技术化的发展模式，有一定的借鉴意义。

      1 发展历程

      在阳光集团的发展史上，有三项产品的开发成功具有重要意义。我们以这三项产品的开发成功为标志，将阳光集团的发展过程描述为三个历史阶段：

      

      1.1 拾遗补缺阶段

      阳光的前身创立于1974年，当时的启动资金为集体经费14万元。在产品项目的选择上，通过市场调查，决定开发生产工艺相对简单的T12荧光灯，以替代进口产品。此时企业没有技术积累，技术开发力量也十分薄弱，所需生产工艺和技术依靠向国有企业学习得来，以拾遗补缺生产劳动密集型产品的方式来赢得市场。1979年，通过海外华侨的关系，阳光首次实现了产品的出口创汇，并依靠成本优势就此打入国际市场。经过几年的运作，至1984年，阳光已初步积累了原始资本、市场营销资源和技术开发资源。

      在这一阶段，阳光还充分利用乡镇企业机制上的优越性，自觉地寻求制度创新。在70年代末，就在生产一线实行按件计酬制，并将竞争机制引入企业的内部管理。之后，又在管理层中尝试年薪制，在核心领导层中试行内部股份合作制。这一系列改革和创新，极大地调动了企业人员的积极性，特别是对企业产权界定的初步安排，在一定程度上为阳光的稳定发展提供了制度上的保障。

      1.2 技术引进二次创新阶段

      随着产品在国际市场上的拓展，阳光开始小有名气。但企业领导人清醒地认识到，只有开发技术含量更高的产品，企业才可能长期保持兴旺。1983年，在一次出国考察中，企业领导发现国外已出现当时在国内还是一片空白的节能电光源产品，并敏锐地判断这必定是电光源产品的发展方向。于是，阳光迅速组织开发力量对国外带回的样品进行反求工程设计。经过近一年的艰苦努力，至1984年底，阳光开发成功我国第一支T8紧凑型稀土节能灯。至此，阳光开始正式涉足绿色节能技术领域，走上了由劳动密集向技术密集转型的可持续发展轨道。

      由于起步较晚，阳光当时的T8技术与国际先进水平有着20年的技术差距。为缩小这个差距，尽快实现T8技术的工业化并提高国际竞争能力，阳光主要采取了四个方面的举措。这些措施的成功实施，基本上完成了阳光由劳动密集型乡镇企业向规范的、具有强大竞争能力的高技术企业的转化。

      1.2.1 提高企业研究开发能力和员工素质。阳光根据技术创新工作的需要，逐步建立健全了企业内部的R&D机构，引进了富有创造性和敬业精神的R&D人员，并与中国照明电器协会、中国电光源研究所及有关高校建立了良好的合作关系。在这个阶段，阳光每年投入300-600万元资金用于新产品开发、新设备研制、产品国际标准认证，专利申请及维护、质量攻关试验、科技人才引进和产学研合作等。此外，阳光还累计投入近400万元对企业员工进行各种技术培训，培养了大批技术人员，大大提高了企业的现场管理水平。目前，各类技术人员总数已占到集团总人数的30%左右。

      1.2.2 投巨资进行工艺制新，不断提高制造技术水平和经济规模。阳光从1986年起对T8技术进行了三次技术改造。第一次是1986年投资100万美元引进了国内第一条节能灯生产线，初步实现了T8节能灯的规模生产；第二次是1991年投资1000万元，进行了“扩大T8节能灯生产及配套开发”技改工程，使阳光的生产能力增长了3倍；第三次是1995年，承担国家经贸委“双加”项目“扩大节能灯出口技术改造”，总投资8182万元，项目完成后使阳光的T8节能灯生产能力达到1000万套，并显著提高其产品质量，使阳光的T8技术与国际先进水平的差距缩短为10年。在工艺创新过程中，阳光始终坚持“关键设备国外引进、配套设备国产组装、软件技术自己开发”的原则，这样既节省了投资，又消化吸收了国外先进技术，锻炼了技术队伍，提高了企业的创新能力。

      1.2.3 横向扩张，壮大资产规模，提高竞争实力。在这个阶段，在地方政府的支持下，阳光先后兼并了当地6家中小型集体企业，既实现了存量资产的优化组合，又迅速扩大了阳光的生产能力和资产规模，提高了在国际市场上的竞争能力和抗风险能力。

      1.2.4 明晰产权，建立现代企业制度。为保证企业的长治久安，1992年，在总结经验的基础上，阳光提出了“资产型管理”的新观念，进行了以股份合作制为特征的整体改造，彻底明晰了企业产权，实现了向股份制企业的脱胎换骨。阳光现有的股本结构为：企业中高层管理人员占49%股份，由全体职工组成的“职工持股会”共同持有27%，当地国资管理机构占5%，当地政府占14%，当地证券公司占5%。