90年代以后，乡镇企业发展的速度和质量都有了下降。主要表现在：总产值的增长速度明显回落，由1993年的65.1%回落到1997年的18.0%；出口交货值的增长速度明显下降，由1993年的83.5%下降到1997年的20.0%；吸纳劳动力的能力变弱，1997年乡镇企业新增劳动力仅相当于常年水平的70%；企业效益水平下降，1996年乡镇企业的每百元固定资产原值实现利润、每百元资金实现利润、每百元营业收入实现利润分别比1993年下降了14.2%、26.0%和11.2%，1997年亏损额达600亿元，比1996年增长了25%（中国统计年鉴1998；纪经龙，1998）。如何振兴乡镇企业已成为迫切需要研究的课题。本文认为，乡镇企业发展受阻的原因在于协调创新不够。表现在：重改制轻管理，重产品创新，轻工艺创新；重多元化经营创新，轻核心竞争优势培育；重企业规模扩张，轻组织创新。乡镇企业应不失时机地矫正创新不协调现象，策划、启动和完善协调创新。 一、乡镇企业创新不协调的突出表现 （一）制度创新与经营管理创新之间的不协调 在这一方面，要防止两种倾向： 1.以改制代替管理。认为只要改制成功了，乡镇企业就能够在市场上取得竞争优势，好象有了母鸡就能够下蛋一样。这其实是一种天真的想法。不少企业热衷于用股份制、股份合作制等改组企业，但改制后却忽视经营管理，表现在：(1)缺乏制衡的企业治理机构，不少企业的总经理和董事长是一个人，权利过分集中，有的企业是“经营者捞足了，集体企业被掏空了”；(2)企业仍沿用计划经济时代的传统的经营管理办法，不注重市场调研，盲目上项目，武断拍板，急于求成；(3)内部管理混乱，人事、财务和分配管理严重滞后，应收而未收的帐款过多，资金“漏洞”过大，管理成本过高；(4)组织结构的封闭性，表现在对来自非社区的劳动力、资金等生产要素有天然的排他性，具有以血缘、亲缘、地缘为基本特征的社区亲和倾向。(5)经济行为的短期化，表现在企业注重眼前利益，缺乏长期发展战略，经营者及职工为自己谋取福利的“内部人控制”现象严重。这样的企业无论在国内市场上还是在国际市场上，都不可能拥有竞争优势，如不进行有效的经营管理创新，终究会被市场所淘汰。 2.轻视改制对管理的重要性。认为改制不改制无所谓，只要经营管理上去了，企业就能得到发展。有这种想法的企业，改制往往只是“改名”，换汤不换药，企业制度与改制前相比在实质上没有区别，“改名”只是为了应付政府主管部门的检查或谋求政府对改制企业的优惠待遇。其实，对于乡镇企业来讲，改制是必然的。乡镇企业在过去十几年里取得的成绩并不能说明乡镇企业的产权是明晰的。这主要因为：(1)过去的市场具有灰色性质，而在灰色市场下，模糊产权比明晰产权更有效率；(2)乡镇企业这种公有制与全民所有制的传统国有企业相比较，委托—代理链条较短，所有者对经营者的有效的激励与约束机制容易实现，因而乡镇企业比传统国有企业更有效率。随着社会主义市场经济体制改革的深入，乡镇企业模糊产权的相对效率下降了，并成为改制的对象。从现代企业制度的角度看，乡镇企业还没有建立起出资者所有权与企业法人财产权相分离的产权关系。此外，当年企业通过无偿划拨和低价得到的土地，能否分享利润以及分享多少，以及企业经过多年发展所发生的资本增值部分的产权归属，都成了难以处理的问题。同时，乡镇企业的目标是多元化的，包括社区的收入和就业目标、政府的财政目标和企业的利润目标。这种情况严重偏离了经济学关于企业单一利润最大化目标的假定。 （二）产品创新与工艺创新之间的不协调 乡镇企业的产品结构已经跟不上市场需求。1997年乡镇企业增加值虽然增长了18%，但是库存也在增加，每年有5000亿元的库存，相当于7.5%的产值（全国工业为6.6%）实现不了。从苏南乡镇企业看，企业以加工型为主，主要是劳动密集型和资源密集型的企业，科技含量低，附加值低，资本密集型企业少，技术、知识密集型企业更少。虽然我国乡镇企业中已有一批著名的企业和产品，如科龙空调、荣声冰箱、格兰仕微波炉、万家乐热水器、雅戈尔衬衫、红豆西服、雪豹皮衣、森达皮鞋、恒利制约、菱花味精等，但是，大多数乡镇企业在产品质量、科技含量、品牌、商誉方面不具有竞争优势，已难以适应日趋激烈的市场竞争的需要，产品创新已迫在眉睫。 此外，工艺创新严重制约着产品创新。不少人认为，企业的工艺创新完全附属于产品创新。这种观点极容易导致企业对工艺创新的忽视。从我国情况看，一些企业在产品创新与工艺创新的发展上极不协调，严重影响了企业劳动生产率的提高；企业的落后工艺已成为企业产品创新的瓶颈；在引进生产线方面，对引进工艺的提高不够，使得某些企业陷入“落后—引进—再落后—再引进”的恶性循环；在对待落后工艺方面，注重修理、再修理，而不是创新、再创新。 （三）多元化经营创新与培育核心竞争优势之间的不协调 有些乡镇企业，资本雄厚，往往谋求在十几个领域发展，缺乏集中的产业发展战略，在资本投向的决策上，仅凭决策者的经验和感觉，感觉在哪个领域能赚钱，就向哪个领域发展，近乎于“机关枪扫射型”的盲目多元化经营，缺乏对企业核心竞争优势的培育。有的企业家把“人无我有，人有我优，人优我转”奉为信条，这是令人担忧的。“人无我有，人有我优”是对的，但“人优我转”却不一定正确。“人优我转”针对“船小调头快”的小企业也许是对的，但对于大企业来讲，应改为“人优我更优”。 实践中，中国企业多元化经营的业绩普遍不理想。程俊杰等(1998)分析了45家上市发行B股的公司1995年经营情况，结果发现：本业集中型多元化企业（10家）的平均净资产利润率最高，为14.29%；专业型企业（7家）次之，为14.12%；垂直一体化企业（2家）为10.51%；关联型多元化企业（13家）、混合型多元化企业（13家）分别为8.77%和4.47%。可见，混合型多元化企业较多，但经营业绩最差。多元化经营有不少优点，诸如分散风险、开发新生长点、增强竞争力、取得范围经济等优点常被偏好多元化经营的企业家津津乐道，但是多元化经营也有许多制约条件，如果操作不当，潜在的优点就难以发挥，好事会转化为坏事。盲目追求多元化经营，而忽视核心竞争优势的培育，最终只能是得不偿失。
