徐州市东方经济联合公司的前身是一个蔬菜生产大队。1984年，全大队的全部家产不足100万元，年工农业总产值200万元，农民人均收入195元。目前已经发展成为年产值近3亿元，利税1500万余元，下属企业20余家，并有8家中外合资企业的集团公司，人均收入已达2500元。连续两届被国家农业部命名为“全国五百佳乡镇企业”之一。 回顾这些年走过的路，我们体会最深的是，发展乡镇企业必须从实际情况出发，建立和完善适应社会主义商品经济运行规律的经营和管理体制，充分发挥乡镇企业内在活力。 一、自选自用、自然淘汰的干部和人才机制 企业的兴衰取决于管理者的政治和业务素质。因此，我们选拔任用干部，始终坚持以实际能力和经营实绩为标尺，能上能下：能者上，平者让，庸者降，不拘一格启用人才。坚持用“帅才”，不用“庸才”，竭力做到“求贤若渴，唯贤是举，以诚引贤，用贤不疑，解贤之忧”。同时严格考核，及时调整。在具体工作中我们做到三个一样：一是不论是谁，只要有能力，一样委以重任；二是不论是谁，只要不称职，一样不能重用；三是不论是谁，只要有发展前途，一样培养使用。为了使乡镇企业健康发展，后继有人，我们十分注意培养和使用中青年干部，有的“换职位”“压担子”尽量给他们提供锻炼的机会，有的则送到大专院校培养深造，目前全公司担任领导职务的中青年干部占80%。 二、能进能出，不养闲人的用工机制 在搞活劳动机制方面，主要是把住三道关：一是把好招工关。每次招工，我们都首先搞好用工预测，制定招工标准，严格招工程序。招工时先由用人单位提出申请，公司劳工科根据用人单位的工种条件，制定招工简章，再广泛征求多方面意见，并经经理办公会议研究决定后向社会公开招工。招收特殊工种工人，还要进行文化基础考试和政治审查。所有企业凡是不经公司招工的一律不予办理手续，不予发放工资。二是把好培训关。凡是被录用的新工人，必须在一年的试用期间接受文化学习、岗前自培、行业代培、定向送培。经严格考核达到上岗的基本要求后，公司劳工科统一发给上岗证书，然后公司予以签定合同，办理手续。三是把好考核调整关。公司定期对所属单位的职工进行全面考核，并根据企业生产的实际需要及时进行调整。对于不能胜任本职工作或严重违反劳动纪律和屡教不改的，及时予以清退。 三、工效挂钩，奖罚兑现的分配机制 搞好企业内部分配是调动职工积极性的最有力的杠杆。在分配问题上，我们坚持按劳分配原则，千方百计防止和避免出现“大锅饭”现象，把竞争机制引入到利益分配中去。总的指导思想是：区别情况，拉开档次，层层挂钩，奖勤罚懒，及时兑现。我们认为，乡镇企业内部分配，从总体上说是要减少职工收入刚性部分的比重，增加弹性部分的比重，形成职工收入与个人的劳动成果基本相称的分配机制。奖金收入是属于弹性的部分，应主要通过工人的劳动技能、劳动态度、劳动效果来实现，企业通过合理的分配制度，鼓励职工增加这方面的收入。 四、发挥优势，多方合作的经营机制 一是以资金、劳力和技术管理互补为内容的联合。1987年，市场电力紧缺，严重制约全市工业生产，影响了城镇居民生活，我们公司借助自身年产原煤10余万吨，劳力充裕和资金较雄厚的条件，多方筹集资金800万元，与有丰富的生产管理经验和技术力量相当强的贾汪发电厂联合上马6000千瓦发电机组，建成了省内由村级农民筹建的最大一家火力发电厂。该电厂于1988年7月并网发电，仅1989年，该厂就发电4650万度，实现工业产值1280万元，实现了自产煤炭发电的良性循环。 二是以劳动力和劳动对象为主要内容的联合。位于贾汪区境内的徐州矿务局韩桥煤矿为百年老矿，采掘机械化程度高，无力顾及一些边角残煤的开采。于是，我们凭借劳力富余和有一支具备井下作业经验的采掘队伍这一条件，同韩桥煤矿联合成立了贾汪区联合采煤工区，1989年这个仅有200多人的联采工区实现工业产值560万元。至1995年已建成联采工区3个，年产原煤10万吨。 三是以我方生产条件为优势，以对方技术工艺为内容的联合。1988年，我们公司根据自己的厂房、场地和劳动力优势，同南通工艺美术研究所实行跨地区联合，由对方将科研成果直接提供我方生产，并负责对我方工人进行技术培训，共同筹建了贾汪刺绣厂。该企业利用对方的传统刺绣工艺，根据对方提供的样品搞来料加工，生产出口和服等高档工艺品。由于这个联合体属劳动密集型企业，生产特点适宜年轻女性，因此解决了我区相当一部分待业女青年的就业问题，产品也成为外贸出口的抢手货。 四是多方引进外资，实行跨国经济联合。从1985年起，我们公司通过各种渠道，积极引进外资，先后兴办了4个出口创汇专业厂家，所产的高档玉雕产品、贝雕画、酒具、茶具、镶嵌工艺品、草柳编织工艺品、刺绣系列工艺品和电熔石英等，相继打入国际市场，远销美国、意大利、日本及台湾、香港等20余个国家和地区。其中，本公司所属贾汪工艺雕刻厂，1988年和日本共同资材株式会社合资兴办了徐州东和工艺品有限公司。以后又相继建立了7家中外合资企业，这些合资企业的建立为我们创造了可观的经济效益。 五、上下协调，灵活运转的企业管理体制 为了使公司的领导管理体制更适应于商品经济的规律，提高企业决策效果，分散决策风险，强化战略决策和激励机制，增强企业盈利能力，我们坚持从实际出发，适时慎重地调整公司的领导管理体制。这些年来，我们经历了三种管理机制的转变，1985年前，基本上是功能设置型组织结构，按党政群分口设置；1985年后，我们实行生产组织型，成立承包小组，集中指挥生产。目前，我们又正在组建分支集团，力求管理机制能够适应企业的发展。不论采取什么样的管理机制，我们都要求精兵简政。上自公司机关，下至各企业车间、工段，都尽量使管理机构的设置做到精简高效，这种精简高效的机构设置为公司的经济发展提供了可靠的组织保证。
