“让天下没有难做的生意” 不仅是阿里巴巴的商业承诺，更是一份社会责任。它具象化体现在通过公益的形式，让生态企业和潜在人才都能无成本地借助在线平台进行匹配。而人才可持续发展中心作为运营窗口，不断优化、完善这一平台，推动解决当前社会中“用工难”与“就业愁”的结构性矛盾。 随着人工智能快速迭代以及各产业深度融合，传统的培养模式逐渐难以满足市场对人才的高要求。如何搭建适应性强、效率高、可持续的人才供应链，成为企业塑造核心竞争力的关键要素。作为集团总部的核心战略职能单元，阿里巴巴社会公益部人才可持续发展中心（以下简称“中心”）积极承担社会责任，通过运营“学、训、赛、证、聘”一体化的“橙点同学”在线学习平台（orange-class.com），精准链接人才供给与产业需求。 该模式的核心逻辑源于阿里巴巴“让天下没有难做的生意”这一使命基因。业务部门在服务生态企业的过程中，通过与对方交流和分析平台数据来洞察企业用人需求及其人才模型；中心则作为“需求转化仪”和“价值放大器”，将这些需求汇集为普惠的在线平台资源，方便人才按需匹配。“橙点同学”项目自2022年启动以来，累计服务全球58万学员，覆盖全国3000多所院校，为阿里生态近万家企业供给了人才，有效解决生态企业“用工难”与社会人才“就业愁”的双重痛点。 一个中心，赋能全域业务 互联网企业普遍面临一个困境：各业务部门均有用人需求，但独自设立培训团队会造成资源分散、重复建设。阿里巴巴亦有类似情况，业务广泛、下设中国电商集团、国际数字商业集团、云智能集团、其他业务子集团等（见下页图表1），每个业务集团所服务客户的行业、国别、规模等不完全相同。这种情况下，在子集团设立培训中心是一种常见的模式。其好处在于能快速响应业务一线的市场变化和客户需求，但需要专人专岗负责相关工作，同时产出的成果有可能与其他集团重复，造成不必要的资源浪费。 于是，阿里巴巴社会公益部创新提出由中心承接业务集团课程的开发和线上学习的组织。因各业务集团的培训体系相对成熟，“橙点同学”在和业务集团有关部门形成工作小组后，会聚焦课程开发的目标和涉及的员工范围建立线上学习专区，让有关部门通知内部员工到专区进行学习，“橙点同学”定期反馈学情数据。面向全集团，中心也会以月度为单位邀请外部不同行业的头部讲师来企业分享，并将所授内容沉淀为在线课程，方便全体员工学习其他公司、研究机构的经验。 同时，中心还需协助业务集团，针对生态链上客户企业所提的目标人才需求，展开定制化培养。客户企业通过与线上/线下“小二”交流，传递对人才的需求；随后，在对应平台上传、更新招聘信息，并于招聘后反馈用人情况。业务集团的学发中心（实际有的称“商家成长中心”，有的称“培训中心”）对生态企业的各类需求进行梳理，形成易于理解、易于拆解的人才技能模型；并且，前瞻性判断未来该行业的发展趋势和技术迭代下的人才技能变化——这非常重要，因为生态企业只能看到自身某个需求点，而业务集团作为平台运营者，可以发现该行业的需求“面”甚至“体”，更容易让所培养的人才“不过时”。 互联网企业普遍面临一个困境：各业务部门均有用人需求，但独自设立培训团队会造成资源分散、重复建设。 相较于业务集团对信息的承接与传递，中心承担着更重要的职能：一是安排专业的学发岗位人员，将所收集的用人需求，拆解为可量化的知识点与技能点；二是在阿里巴巴集团内打造讲师库，邀请业务集团员工、生态企业资深专家、高校教授等加入，以确保课程内容能够解决前瞻性、实操性、体系性问题；三是组织专业师资，与业务集团小二、中心课程研发负责人共同开发、录制、跟踪课程；四是对“橙点同学”进行维护，让普惠性资源触达目标群体，跟踪用户反馈；五是建立认证标准与评估体系，保障目标人才的培养质量。
为使客户信息更高效传递，阿里巴巴和业务集团期间还会借助“三会一单”（见TIP）的形式保持沟通。总而言之，面对生态企业所提用人需求的快速响应与分工机制，使业务集团无需设立专业培训团队，降低了运营成本，专注核心业务的开发；而中心通过“橙点同学”将生态企业、院校、学员等各方角色集聚，实现资源集约化，把商业能力转化为社会价值（见图表2）。
从产业需求来，到产业就业去 “橙点同学”是阿里巴巴社会公益部所搭建的“学、训、赛、证、聘”一体化载体，能将生态企业、业务集团的需求与高校人才进行有效对接，其运作逻辑诠释了“从产业需求来，到产业就业去”的理念（见图表3）。
