“143”式构建企业特色案例教学 ●时超 案例教学是基于特定的目标，对典型案例加以回顾、反思、研讨，从而培养、提高学员实际工作能力素质的开放式互动工具。 恪守初心，坚持“1”个原则。企业必须紧密围绕“贴近实际、易于实用、适合实战”的“1个”原则，构建具有企业特色的案例教学模式。 遵循经验，执行“4”大流程。务必遵循“聚焦学员—案例撰写—问题设置—理论升华”的流程要求。1.以学员为中心，生动运营。“聚焦学员”的首要任务为激发学员的学习兴趣，要进行针对性的个人分析。其次，促进学员之间的互动和深度思考。教员扮演引导人，设计开放性问题引发学员的讨论。其三，加强个性化反馈。最后，持续评估教学效果，并根据学员反馈改进教学设计，可以通过问卷调查、学员访谈等方式开展。2.确保写作逻辑清晰严谨。案例是教学活动的重要构成部分，好的案例必须具备清晰的结构，且逻辑严谨、层次分明。写好案例必须把握其基本要素，结构应包括引言、背景、正文、尾声、问题等模块。理清时间线，划分阶段；找对关键人，抓住矛盾；俯瞰公司，复盘决策面；回归愿景，融入学与研。3.问题设置把握四个特性。开放性：激发多元思考；层次性：引导深入分析；情境性：加强实际应用。启发性：鼓励创新思维。4.将案例与理论深度融合。在企业案例教学中，围绕“理论升华”展开相关活动是实现知识内化的关键。四个要点可以有效促成理论的系统构建：明确理论框架；问题联系实际；多维分析运用；不断总结反思。 围绕“3”组模块，合理分配课时。1.导入即为奠基。教学前期，应安排适量的课时进行基础知识和理论导入。这一阶段可以安排50分钟，帮助学员了解案例背景。2.讨论务必深入。分析案例是课程的核心环节，应占据总课时的主要部分。这一阶段，学员需要运用所学理论对案例进行深度拆解，以及开展小组讨论和课堂辩论。如果课程总时长为3个小时，讨论阶段则可以安排90分钟。3.总结不可或缺。分析结束后，还需要对案例进行总结和反思。帮助学员提炼案例中的关键问题和解决方案，加深对理论知识的印象，大概花费30分钟。 摘自《培训》，2025.9 企业文化工作者，如何让老板支持你？ ●曲洪伟 老板关心的企业文化到底是什么？首先，老板关心企业的增长与破局，要解决文化驱动业绩的问题。企业文化的目标要从激活组织和员工出发，让员工从内心理解公司目标、认同公司目标，主动为业绩奋斗，而不是被动执行。其次，老板关心成本和效率，要解决企业文化降低管理成本的问题经营，本质就是公式：收入-成本=利润。收入只有一个入口，而成本除了显性成本，还有隐性的沟通成本、管理内耗成本等。企业文化要推动降低隐性成本，打造信任、高效和透明的企业文化，推动各部门高效配合和协作。此外，在统一的价值观要求下，员工可以在前线自主决策，提升决策效率引和留住人才的问题。好的文化环境能留住人，也能培养人、造就人。通过企业文化打造雇主品牌也是企业文化突围的方向。通过将价值观转化为员工可感知的体验和行为标准，从内外吸引力塑造雇主品牌，核心是让企业文化从口号落地为员工认可、外部向往的实际价值。最后，老板关心风险与组织健康，要解决企业文化让公司“不翻船”的问题。老希望为组织设计出免疫系统，增强组织韧性。如构建“诚信”“正直”的企业文化嵌入业务流程和行为准则，从价值观层面预防贪腐、数据泄露等风险让合规成为员工的本能选择，同时用坚韧的企业文化凝聚组织共识。 如何和老板有效沟通企业文化？第一，要学会“翻译”。把简单的“文化活动”翻译成“业务价值”。第二，要做好连接。企业文化建设要始终连接战略，将企业文化规划举措与公司的年度战略目标直接挂钩。第三，要敢于量化。尝试用数据说话，比如展示企业文化投入在敬业度调研、员工流失率、生产效率等方面的改善数据。第四，要讲好故事。用讲故事去沟通比讲长篇大论更有效，给老板一个有吸引力的点或案例，会比单纯的内容数据更有感染力。最后，企业文化建设一定要打开视野，提升高度，企业文化从来不是自娱自乐，而是老板实现商业目标、企业战略的最高效杠杆之一。 企业文化工作使命就是成为“文化的翻译官”，以战略目标为目标，建造起组织激活与战略实现之间的桥梁。 摘自《中外企业文化》，2025.11 习惯说“不”的组织，真的安全吗 在许多组织中，说“不”比说“是”更安全：说“不”无须付出任何代价。不需要资金投入，不需要作出承诺，也不需要勇气。关键在于未被抓住的机会永远不会被计算在内。 有意为之的“不”。我们生活在一个这体系中，整个部门都围绕着“预防”构建——预防风险、预防偏差……推进的举措越少，失败的也就越少。许多组织中合规、人力资源、财务和信息技术等部门拥有批准或否决的权力，但如果事情没有进展，他们无须对结果负责。问题在于错失的机会永远不会被计算在内：那些在萌芽阶段就夭折的创新无人过问。本质在于，拥有庞大职能部门的组织权力与责任脱节：为防止失败而设立的机制，最终却使失败制度化：以谨慎之名，制造了僵局为防范风险，放弃主动权；为追求安全，排除了成就伟大的可能。 权责失衡是致命的。当一个组织的各项职能处于孤立状态时，其职责似乎仅仅是尽量减少不利影响而非促进有利发展。业务部门可能想要推出新产品、建立新的合作关系或进入新的市场，但他们得到的不是合作，而是流程，可能表现为“还需要再进行几轮审查”。从整个组织层面来看是致命的：它会形成消极怠工的文化，抑制进取心，创业精神悄然消退。企业内部往往隐藏着不对称性。通常会有在不承担责任的情况下行使自主决策权的审批者以及那些在不拥有自主决策权的情况下承担风险的执行者，这不仅效率低下，还会让人感到沮丧。它会导致员工只追求遵规照章办事，缺乏创新精神。让我们来明确核心问题：没有问责机制的权力就是设有远见的否决权。而没有权力的问责机制——被要求去执行却没有作出决策的权力，同样问题重重。
