新冠疫情刚暴发时，许多董事会都以为，可以等到风暴平息后，再进行CEO交接。但五年过去了，很显然短期内这场风暴对经济的影响不会“过去”。在这个动荡的环境下，传统的预测模型纷纷失效，董事会在规划继任时遇上了困难——而实际上，许多规划都做错了。这是我们史宾沙团队在研究美国和欧洲主要股指公司的CEO交接后得出的结论。 总体而言，董事会通常在规划继任时会表现出三种尤其有问题的做法。第一种错误做法是逃避决策。自2020年以来，标普（S&P）500指数公司的CEO交接率下降了13%，且过去四年中有三年处于十年来的最低点。这背后的逻辑似乎是：不应在风狂雨骤时更换船长。但显然风雨仍将继续，等待便也毫无意义。董事会无所作为只会向组织传递适得其反的信号——现在可以躺平不动，而不是积极求变。一旦持此种心态，公司便会错失良机，没法引入新想法，或传达工作重心的转移，更难以创造发展动力。 第二种错误做法是，即使董事会做出了换届决策，他们依然会让卸任的CEO留在其他岗位，来两头押宝。2020年以来，美国约有一半的CEO交接，董事会都保留了卸任CEO的执行董事职位，高于2015年的27%。这不一定是件坏事。如果处理得当，可以在动荡时期提供一种延续性，并把前任CEO的宝贵专业知识留在公司内部。但这种做法通常弊大于利，因为会削弱新领导的权威，员工也分不清决策到底由谁发起。这还可能表露出组织的犹豫不决，企业内外也会质疑新CEO是否真正获得了董事会的信任。 最后一种错误做法，是在招聘新CEO时过于看重经验。一些CEO的“回旋镖式任命”为人所津津乐道，比如迪士尼的罗伯特·艾格、杜邦的溥瑞廷、瑞银（UBS）的塞尔吉奥·埃尔莫蒂，以及联合健康集团的史蒂夫·赫姆斯利。除此以外，越来越多的董事会避免任命新人CEO，而是更青睐那些有经验的人选。仅2024年，标普1000指数公司中新上任的CEO有近1/4曾在另一家上市公司担任过最高职位。标普500指数公司招募的CEO中，有经验的人选也占据了较高比重，甚至历史占比最高的前四年中，有三次都发生在过去五年，而2023年更是达到了22%的历史最高点。在欧洲主要证券交易所上市的公司中，也体现出类似的增长趋势，其中2024年有CEO经验的候选人占全部招聘的近20%。 然而，在动荡混乱的时代，这种思维定式对公司无益。为什么？因为经验丰富的CEO常常过于依赖曾经奏效的策略，过分关注成本削减，比新手CEO适应性更弱。 本文基于我们对CEO交接的广泛研究，以及针对全球各地的董事会和CEO的咨询经验，尝试探讨为什么“稳妥”的交接方式实际上充满风险，且往往适得其反。接着，我们将介绍三种重要方法，可助力公司从CEO的选择中获得战略优势。 三大风险 如今，CEO最重要的不是经验的深度，而是广度，尤其看重他们在组织变革、失败和复苏方面的经验。如果董事会聘用的领导者不熟悉这些挑战，就会让公司面临三种潜在问题——策略僵化、文化停滞和任期缩短——从而削弱竞争力。 策略僵化。拥有多年经验的CEO往往很擅长把公司的现状归于某一种模式。但当市场变化不定，或是出现了不确定的新情况时，模式识别（pattern recognition）可能成为一种负担。一套既定的策略会限制CEO的能力，让他们难以察觉新的威胁和组织需求，抓不住非传统的机遇。特别当他们的经验源于一个截然不同的环境对，领导者很可能做出过时的判断，错过关键的信号和信息。 例如，一位能力出众的高管之前在高速增长的科技公司任职，在接任行业内另一家私募股权投资公司的CEO后备感挣扎。董事会希望他推动新数字产品的开发，并将公司业务转向订阅模式，从而创造可预测的经常性收入。单看过往经历，这位高管就是理想人选，因为他具备数一数二的产品开发以及订阅模式的相关经验。但他在前公司所磨炼的策略，却让他有了危险的盲点。 他的上一家公司规模庞大，采用矩阵式管理，存在许多虚线汇报关系。他很少直接负责公司业务，也没有创造利润增长的经验。新上任后，他很快领导制定了新的数字产品路线图，却难以统筹财务和运营团队，因此无法实现新产品的商业化。当改进后的数字产品未能转化为增长的收入时，董事会从企业外部另找了位高管取代了他。相比之下，新CEO更注重商业导向，曾带领企业重整旗鼓，且具备更全面的管理能力。 归根结底，董事会不能简单地只看经验，而是要问：针对我们公司的具体情况以及将要面临的关键挑战，我们需要CEO做些什么？ 文化停滞。精通传统运营模式的领导者可能不太愿意挑战既有观念，或适应新兴的商业现实。如果上一任CEO的任期很长，导致整个企业的文化、体系和流程都顺应了他的风格和喜好，就会形成很大问题。而要是上一任CEO继续留任执行董事，问题就更加严峻。 例如，一家欧洲消费品公司因业绩停滞不前，企业文化不和谐，而辞退了长期任职的CEO。然而，他被董事会留任为执行董事，对产品开发继续保有重大影响。新上任的CEO意识到组织需要强调纪律和投入，尤其是在产品创新部门，但由于前任CEO的巨大影响——他不断质疑决策，激化了企业文化中的对抗情绪——继任者缺乏战略自由，无法取得任何进展。公司的股价持续下跌，两人的关系日益紧张，一年后，继任者决定离职。
